單機虧損，到底要不要增加銷量，提高市場占有率？

代理商要向規(guī)模、管理、成本、結構要效益。降低成本的最好時期，不是代理商虧損困難的時期，而是銷售形勢好，利潤最大的時期。

一、主機廠與代理商的盈利現(xiàn)狀

1、主機廠盈利現(xiàn)狀（數(shù)據(jù)來源：上市公司公開數(shù)據(jù)）

 表1 主機廠2017-2020年9月底利潤同比增長情況

表2 主機廠2017-2020年9月底收入增長情況

從表1和表2可以看出，近4年工程機械行業(yè)快速復蘇，無論是銷量，還是營業(yè)收入和利潤都在持續(xù)增長，由于每個廠家的產(chǎn)品線不同，這里不列舉具體銷量的增長數(shù)值，最有代表性的是挖掘機，行業(yè)銷量從2016年的6萬臺，到2020年的30萬臺，增長5倍。

但是，也可以看出，截止2020年10月各類產(chǎn)品依然在大幅增長，但收入和利潤增長幅度開始分化和下滑，最主要是價格下降的原因造成。從表中可以看出經(jīng)營狀況最正常和最好的是三一重工，如果加上現(xiàn)金流量指標，優(yōu)勢更加明顯。中聯(lián)重科2018年收入和利潤與行業(yè)不同步，柳工2019年收入和利潤與行業(yè)不同步，徐工2020年收入和利潤與行業(yè)不同步，特別是利潤波動較大，除了市場競爭和策略的原因外，應該與股權激勵以及混改有關，有人為操作痕跡。目前主機廠有規(guī)模效益，利潤增長還算正常。

2、代理商盈利現(xiàn)狀

由于代理商都沒有上市，所以相關資料無法取得，同時也不便公開，只能通過交流，口頭訪談的形式，略知大概，從大家反饋情況看，2020年60%~70%代理商出現(xiàn)虧損，但由于有前三年的積累，目前生存能力尚可，還沒有出現(xiàn)將前3年利潤倒貼回去的極端情況，但今年加盟的新代理商比較艱難和糾結。

關于代理商經(jīng)營危機今天寫到第五篇，有點糾結，究竟是從基礎說起，通俗一點好，還是高起點專業(yè)一點好呢？因為上期關于現(xiàn)金流問題，列出了枯燥的概念和公式，有的朋友覺得沒必要，有的又覺得需要了解基礎一點的概念。

碰巧前幾天朋友圈中的TOTEM老師說：有代理商問“利潤是啥？”，所以決定還是帶點基礎的東西，便于大家理解，畢竟大多數(shù)代理商還是中小型的，卡特的四大代理商真的不需要這些東西，希望廣大中小型代理商，在市場波動中能夠生存。

二、什么是利潤？

概念：利潤是企業(yè)銷售產(chǎn)品的收入扣除成本和稅金以后的余額。計算公式：營業(yè)利潤＝營業(yè)收入—營業(yè)成本—營業(yè)稅金及附加—銷售費用—管理費用—財務費用＋投資收益（—投資損失）。

利潤總額＝營業(yè)利潤＋營業(yè)外收入—營業(yè)外支出。凈利潤＝利潤總額—所得稅費用。

利潤與“收的錢”或“賺的錢”是有的區(qū)別？

代理商之所以提出“利潤是啥？”，主要是日常中對利潤產(chǎn)生誤解，有的認為存在銀行里的錢就是利潤，有的認為收到手里的錢就是利潤，有的認為進銷差價就是利潤等等。其實他們是有區(qū)別的。

毛利：進銷差價可以簡單理解為“毛利”，由于運費較高，把運費扣除，這是可以的。

這里講的主要是會計利潤，不是“現(xiàn)金利潤”，代理商經(jīng)常把他們搞混，所以會出現(xiàn)會計利潤盈利，而銀行賬上沒錢，現(xiàn)金利潤為負；會計利潤虧損，可能銀行賬上有錢，現(xiàn)金利潤為正。

凈利潤：是企業(yè)凈賺的錢，但不完全是可用的錢。營業(yè)收入的發(fā)生，不一定是收取現(xiàn)金，還有可能是賒銷，就會產(chǎn)生應收賬款。這就使凈利潤的金額不等于現(xiàn)金銀行的金額，就會有偏差。極端點的例子，可能你賺了100萬，但現(xiàn)金銀行1分錢也沒有……

三、利潤的重要性是什么？

前一節(jié)，筆者用人體結構做例子，將利潤比喻成“肌肉”，只有利潤不斷增加，“肌肉”才能強壯有力，企業(yè)才能走得更遠，才能不斷增加新的投資，才能抵御風險，才能提高抵抗力。

人求利的這種原始本性，也就驅動了社會的生產(chǎn)，促進了社會物質財富的增加，可解決人吃喝拉撒睡的基本問題。但人們往往走著走著忘了基本常識，無利而行。

從2019年的價格戰(zhàn)初見端倪，低價銷售先從小挖開始，5-6噸（國產(chǎn)）小挖價格從2017年的25-30萬，降到14-16萬每臺，大部分代理商是虧錢賺吆喝。

隨后降價潮蔓延到中型挖掘機，當人們以為價格戰(zhàn)有所緩解時，卡特卻拋下一深水炸彈。卡特320GX系列66.6萬，三年打包，國產(chǎn)20噸挖掘機迅速有跟進的，價格降到57.8萬。二三線品牌和代理商，進入“跟進找死，不跟進等死”的境地。價格戰(zhàn)大有從小挖到大挖順勢蔓延，收割一遍的趨勢。

但大家要注意一點，卡特降價與其他有所不同，卡特沒有將原產(chǎn)品大幅降價，而是推出GX系列產(chǎn)品，或者叫“新產(chǎn)品”，不管是減低配置，還是其他原因，并沒有使用原有系列號，這是聰明而專業(yè)的做法。好處是既可以用高性價比的新系列產(chǎn)品，爭奪市場份額，又可以維護原有高值客戶的心理和利益，也維護自身利益，這才是高手。

建議大家讀一讀《卡特彼勒之道》這本書。

四、如何提高利潤？

代理商困惑：單機虧損，到底要不要增加銷量，提高市場占有率？

困惑產(chǎn)生的原因是利潤的降低，個別機型還是嚴重虧損，以及微薄的利潤是否能抵御未知的風險？由此產(chǎn)生困惑和焦慮。是否賠本上銷量，要看市場占有率提高后返利的多少？要看盈利的品種利潤能否彌補虧損品種的虧損？還要看盈利能否覆蓋債權風險，不能一概而論，但總要在盈虧平衡中尋求突破。

1、向規(guī)模要效益

廠商從事生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品不僅要求獲取利潤，而且要求獲取最大利潤，廠商利潤最大化原則就是產(chǎn)量的邊際收益等于或大于邊際成本的原則。

邊際收益是增加一單位銷售量所增加的收益，邊際成本是增加一單位產(chǎn)量所增加的成本。如果最后增加一單位產(chǎn)量的邊際收益大于邊際成本，就意味著增加產(chǎn)量可以增加總利潤，于是廠商會繼續(xù)增加產(chǎn)量，以實現(xiàn)最大利潤目標。如果最后增加一單位產(chǎn)量的邊際收益小于邊際成本，那就意味著增加產(chǎn)量不僅不能增加利潤，反而會發(fā)生虧損。

這一利潤極大化條件適用于所有類型的市場結構。實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)的最終目標，影響的因素很多，主要有兩個方面，一是擴大產(chǎn)品收入，利潤是收入創(chuàng)造的，沒有收入上量的保障，利潤是無從談起的。二是，減低成本，但成本降低有底線，不能無限降低，否則生產(chǎn)將停滯。

這里不得不提出邊際貢獻的概念。邊際貢獻是管理會計中一個經(jīng)常使用的十分重要的概念，它是指銷售收入減去變動成本后的余額，邊際貢獻是運用盈虧分析原理，進行產(chǎn)品生產(chǎn)決策的一個十分重要指標。通常，邊際貢獻又稱為“邊際利潤”或“貢獻毛益”等。邊際貢獻一般可分為單位產(chǎn)品的邊際貢獻和全部產(chǎn)品的邊際貢獻，其計算方法為：

單位產(chǎn)品邊際貢獻=銷售單價－單位變動成本；

全部產(chǎn)品邊際貢獻=全部產(chǎn)品的銷售收入－全部產(chǎn)品的變動成本；

很顯然，邊際貢獻越大越好，在訂價決策中，必首先保證邊際貢獻不為負數(shù)，其次應考慮，全部產(chǎn)品的邊際貢獻應足以彌補全部固定成本，并仍有一定的積余。

而在特殊定價中，邊際貢獻保持正數(shù)是接受與否的底線。在產(chǎn)品銷售過程中，一定量的品種邊際貢獻首先是用來彌補企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的固定成本總額，在彌補了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構成企業(yè)的利潤。這就有可能出現(xiàn)以下三種情況：

(1) 當提供的品種邊際貢獻剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧；

(2) 當提供的品種邊際貢獻小于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)就要發(fā)生虧損；

(3) 當提供的品種邊際貢獻大于所發(fā)生的固定成本總額時，企業(yè)將會盈利。

因此，品種邊際貢獻的實質所反映的就是產(chǎn)品為企業(yè)盈利所能作出的貢獻大小，只有當產(chǎn)品銷售達到一定的數(shù)量后，所得品種邊際貢獻才有可能彌補所發(fā)生的固定成本總額，為企業(yè)盈利作貢獻。

邊際貢獻理論對于代理商的指導意義是：如果你的某品種產(chǎn)品銷售價格低于進價，就不是賣的越多越好，除非工廠返利可以彌補，或該品種市場占有率提高，帶動其他品種的銷量提升，并彌補這一部分虧損。（要算總賬，計算總的邊際貢獻，否則算單品就不能銷售）。如果該品種銷售價格大于進價（包括運費等），哪怕是高于一點，也可以通過擴大銷量，來消化固定成本，進而帶來利潤。

這幾年中國創(chuàng)造很多“神”公司，就是使用壟斷的規(guī)?；瘮U大營收的方法。比如“中國神船”之稱的中國船舶、“中國神鋼”之寶武集團、中國神車之中國中車、中國神煤之中國神華等等。代理商在資金和運作能力允許的情況下，擴大代理區(qū)域是快速壯大，增加效益的重要方法之一。

2、向管理要效益

管理效益分顯性管理效益和隱性管理效益。顯性管理主要是能夠明確的規(guī)章制度和管理要求，相對好執(zhí)行；隱性的管理是在顯性之外，具體執(zhí)行時的界限不明顯，隱性管理可以提高效率，防止浪費。

顯性管理，要求企業(yè)，建立健全各種計劃和制度，比如經(jīng)營計劃、銷售計劃、服務計劃、配件計劃、財務計劃、投資計劃、人力資源規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃，以及未來規(guī)劃等；各種績效考核激勵制度和辦法，比如銷售、服務、配件、債權、財務、人力資源等分部門的考核激勵制度，以及落實到人的考核激勵辦法；還有日常的管理制度和方法，比如考勤、報銷、福利等。顯性管理能用智能軟件就用軟件，避免管理人員水平差異，造成執(zhí)行的效果不好。

隱性管理，相對較難，是一個公司或企業(yè)他人無法復制的根源，也是企業(yè)真正的核心競爭力，需要長期形成和珍惜。就像松下經(jīng)驗、豐田精益制造、海爾模式，現(xiàn)成的制度和規(guī)范成書成冊，但真正學好復制的并不多。

比如，某員工的出差住宿標準是3星級500元每天，那么是否所有時間和地點都需要住3星級？另外如果當天可以不住返回公司，是否愿意返回，既提高效率又節(jié)約費用？制度本身沒有問題，但員工是否愿意為公司著想，往往需要制度之外的文化，需要老板和管理層以身作則，需要知道鼓勵什么鞭策什么，需要健全制度的同時，充分信任員工，形成制度外的一種無形的驅動力和文化，正所謂“功夫在體外”。任正非排隊打的，不是沒錢，也不是沒地位，而是率先垂范。

代理商老板有時要夾著尾巴做人，不要剛賺一輛寶馬的錢，就去買一輛寶馬，最好賺10輛寶馬的錢再去買一輛寶馬。否則員工會以為公司賺大錢，不需要節(jié)約；工廠會以為代理商利潤不低，降低對你的扶持。當然你可以認為這樣可以在客戶面前展示實力，但你有實力并不等于客戶有錢，是兩碼事。

管理離不開信任，但信任代替不了管理。管理是門藝術，需要下苦功夫。

3、向成本要效益

向成本要效益，與向規(guī)模和收入要效益作用相同，但方向不同。增加收入可能無上限，但降低成本有底線。降低成本是長期的工作，不是一時的沖動，或遇到困難時的權宜之策。

分清降低成本和浪費的區(qū)別，浪費每時每刻都不允許，每一張紙、每一滴水、每一度電都不允許。減低成本是要該花的花，不該花的不花。

降低成本的最好時期，不是公司虧損困難的時期，而是銷售形勢好，利潤最大的時期。因為好的時期最容易造成浪費，同時節(jié)約成本金額也是最大的時期。困難時期往往不容易壓縮成本。

每年制定減低成本費用計劃，與制定銷售計劃同等重要。分部門、分項目制定計劃。

降低成本的方法包括降低采購成本、管理成本和財務成本等；又可以分為材料成本和人力成本，以及固定成本和變動成本。

定期召開成本分析會，由財務部門牽頭，采購、銷售、行政部門都參加，分析可以降低成本的類別、數(shù)額和方法。很多單位沒有銷售部門參與，其實增加銷量，對降低成本的作用很大，特別是采購成本。

不管什么方法，千萬不要流于口頭形式，一定要有書面的可執(zhí)行文件或執(zhí)行表格，明確責任、時間和目標。

4、向結構要效益

向結構要效益，是指產(chǎn)品銷售品種結構，銷售小型挖掘機利潤低甚至虧本，銷售就向中大挖轉移和傾斜，裝載機利潤低就賣挖掘機，反之亦然，根據(jù)市場情況，調(diào)整產(chǎn)品銷售結構。

表面上看，調(diào)整銷售結構很容易，實際非常難。因為不同的產(chǎn)品，同一種產(chǎn)品不同的型號，客戶群體不同，同一客戶群體高、中、低檔的需求也不同。不同產(chǎn)品和不同型號產(chǎn)品的客戶群并不完全交叉和重疊，定位要準，不是你的菜，不要硬往碗里夾。

同時，公司員工的能力也不同，銷售產(chǎn)品的結構不是一下子或短時間內(nèi)，就能調(diào)整過來。有的銷售員只擅長賣小型的，有的銷售員擅長賣大型的，有的銷售員擅長賣二手機，有的銷售員賣裝載機就賣不了挖掘機，有的銷售員只能銷售給散戶，有的銷售員專做大客戶營銷。

調(diào)整銷售產(chǎn)品結構，要做兩方面的準備。一是員工的準備，準備和招聘適合的精英；二是客戶的儲備，需找到需要的客戶。首要的是員工的準備。

如果沒有準備，不要貿(mào)然強轉，否則會失去你和員工原有的優(yōu)勢，丟了西瓜撿了一堆芝麻，得不償失。

新的項目或新的產(chǎn)品，在沒有合適的人選前，不要貿(mào)然實施和行動，代理商只要不是新創(chuàng)立的，要先找人后做項目。這與剛創(chuàng)立的代理商的三個條件有所不同，剛創(chuàng)立的條件是：代理優(yōu)勢品牌產(chǎn)品、團隊、資金，這三個條件也是按重要性排序的，這個行業(yè)只有錢做不好。

前文第一項“向規(guī)模要效益”，也就是向市場要效益，只有向市場和規(guī)模要效益的方法才能持續(xù)，其他的方法只能是輔助，或者是階段性有效，比如裁員，短期立刻見效，但對長期發(fā)展有害。當然所有方法的底線就是確保公司生存，才有可能在現(xiàn)在和未來有機會，就像人一樣，只有健康活著，才能談事業(yè)和未來，否則一切都是零。

最后還是要分享馬云曾說過一段話：

“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的到大風大雨的時候先躲一躲再說，很重要。”，與其擔心，時代拋棄你的時候，連一聲招呼都不打。不如現(xiàn)在，修好自己的屋檐，到那時風雨又奈你如何？與朋友們共勉。