若干年后，有人問起我為工程機械行業(yè)或代理商做過什么，也許可以說，留下一點文字，提過善良的建議，嘗試希望“后浪”更加蓬勃向前，僅此而已。

在上一節(jié)發(fā)出后，有朋友建議我，寫的“溫柔”一點，話太直接，別人不好接受，雖然都知道良藥苦口利于病，但還是喝的時候不舒服，接受建議。

所有的問題，最終都是人的問題。代理商經(jīng)營中的第二號危機，就是員工流失。

當然這里主要是指優(yōu)秀員工的流失，人的問題也是代理商老板最頭痛的問題之一，有的代理商老板寧愿去談客戶，也不愿意在公司管理員工。同時這又是必須面對和不可回避的問題，特別是代理商發(fā)展到一定規(guī)模后，不可能所有事物都自己親力親為，不能再既是老板、又是業(yè)務員、服務工程師、出納員。

關于人力資源方面一本書都說不完，本文主要針對痛點：招人難、用人難、留人難。按照識人、用人、留人的過程，結合問題痛點，尋找原由根源，提出方法建議，力求簡單明了。

在具體闡述之前，先說說理念，代理商老板要有求賢若渴的欲望、為員工服務的意識、慧眼識珠的能力和指揮若定的魄力。

在給代理商做培訓或咨詢時，我常問的一個問題是：你公司第一個客戶是誰？有回答張三的，有說李四的，都對都不對。筆者認為，公司的第一個客戶應該是員工。

在上一篇中我提到服務理念“客戶就是員工，員工就是客戶”，作為一個公司的服務理念是雙向的，既要為客戶提供服務，又要為員工提供服務，這才是完整的。無論是為客戶提供產(chǎn)品還是服務，都要通過員工來實現(xiàn)，否則就斷層，試想，如果你的員工哭傷著臉，或僵硬地微笑為客戶服務，效果能好嗎？客戶的體驗能好嗎？

順豐快遞和郵政快遞的差別在哪里？是實力還是渠道？郵政純國有，不差錢；渠道遍布城鄉(xiāng)。然而順豐卻做到了物流業(yè)的領頭羊位置，最大的差距在于員工，在快遞員的服務，真正讓消費者體驗到的差距就是快遞員，當你接到電話里說：你有快遞，請下樓取，一定是郵政快遞；當你接到電話說：在家嗎？您有快遞。一會兒敲門了，就是順豐；不打招呼直接放快遞柜的是其他快遞公司。

當然你可以說：我把態(tài)度不好的員工都開除，如果真這么簡單，就不用了討論下邊的話題了。

招人難（識人）原因

1、公司或老板口碑差

首先，表現(xiàn)在用人方面不誠信，招人時滿嘴承諾，來了以后找各種理由不兌現(xiàn)，有的不簽書面合同，有的簽書面合同也不給員工，為了避免產(chǎn)生糾紛，擔心員工用合同起訴，特別是代理商，大部分只簽一年的勞動合同，這種做法本身就留后手，出了糾紛，一定不會信守承諾，就是不吃虧。

我主張對事可以精明，對人要誠實守信。即使看走眼吃虧也要認賬，特別是小的承諾更要兌現(xiàn)，因為小的承諾不兌現(xiàn)，是人品問題，大的承諾不兌現(xiàn)，可能有可以理解的，可能有超出兌現(xiàn)能力的客觀原因。

其次，有的公司沒有精力和能力做到人盡其才，人盡其用。內(nèi)部形成兩套人才體系，一套是原有的人員，一套是外來的挖來的人員。對挖來的人員大多只用2~3年，將其資源、能力榨干為止，然后棄而不用。

這樣形成惡性循環(huán)，新的人員來了以后，原有的人員不配合工作，使工作效能降低，然后為了不造成勞動糾紛，晾在以邊，而這些人都是有點能力的人，自然離職。

造成的后果是外界人不敢來，來了也是成本高于正常水平的幾倍，外來人才想：既然我只能干2~3年，就要掙5~10年的錢；用人單位想：2~3年后你好像也沒啥用了，成本太高，滾吧。惡性循環(huán)越挖成本越高，最后高成本也挖不到人。

2、薪酬低

薪酬永遠是招人的第一條件，不能太低，大部分代理商老板不舍得花高價招人，心痛錢。其實打個不恰當?shù)谋确?，招人就和買商品一樣，一分錢一分貨，勞動力也是商品，買的便宜，用俗話說“便宜害窮人”，越?jīng)]錢越貪便宜，越吃虧。

特別是在老板沒有識別員工能力的前提下，寧可找貴的，不招便宜的。其實對一個人才的判斷并不難，就三條：一是學歷基礎，二是經(jīng)歷和業(yè)績，三是過去的口碑。了解這三條也不難，加上面試和試用期，基本解決。

薪酬要高于同行，但也不能錯配。錯配是指在一個公司中能力低、業(yè)績差、不敬業(yè)的人拿高工資，只因領導喜歡，順從和聽話，或所謂“自己人”。

這種情況普遍存在，員工又不敢向老板提出，表明上大家和氣，其實員工會在工作上找“平衡”，所以老板要一碗水端平。否則負面影響大于正面激勵，員工的心理不平衡，往往是內(nèi)部的錯配和不平等，而不是相比外面薪酬低。

代理商調(diào)整工資，是一件非常慎重的事情，很多老板憑個人印象和情緒調(diào)整，但也是每年必須做的工作，每年制定工作計劃時，薪酬調(diào)整是重要內(nèi)容之一。既要調(diào)整整體薪酬水平，又要調(diào)整內(nèi)部的不合理。

3、工作氛圍不好

毛主席說：團結、緊張、嚴肅、活潑。其實是指工作氛圍。有的公司要么緊張的壓抑，要么松弛的渙散。很多年輕人就不適合這兩種氛圍。

老板的權力是法律賦予的，任何人也剝奪不了，但權威是自己爭取的。不是說話嗓門高，對下級大聲訓斥或辱罵，不罵人不開會，就有權威了。這樣員工最多是“畏”，而不是“敬”，畏而不敬，而不是發(fā)自內(nèi)心的敬畏。

更沒必要為加班而加班，其實是在上網(wǎng)玩游戲，人浮于事的虛假繁忙。

我同意一個觀點：“朋友圈曬工作，曬加班的，大部分是虛假繁忙”，以前有個員工發(fā)工作郵件專門設定凌晨發(fā)送，因為老板喜歡，其實是老板沒長眼。

有時員工的訴求并不高，按時上下班，哪怕是工資低點。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，自己加班時，員工不敢下班，后來我盡量按時下班，沒有完成的工作回家去做，沒有必要讓所有人陪伴，既浪費水電資源，也影響員工本人及家庭的生活，工作效率低下，工作興奮度也不高。

4、重視不夠

不是沒有人才，而是你沒有發(fā)現(xiàn)人才的眼睛。

代理商生存期過后，進入成長期和成熟期，老板最后就剩一件事：找人。時刻關注客戶和人員，每時每刻向獵鷹一樣，尋找你的目標。

某公司曾緊缺一名服務和配件經(jīng)理，招聘很久也沒有合適的，突然有一天，有個有經(jīng)驗的人主動登門應聘，心中竊喜，這是天助！后來果然成為能夠勝任的服務部經(jīng)理?，F(xiàn)在已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)了。

當你的公司出現(xiàn)人才的時候，哪怕暫時不需要，你也不要輕易放過，優(yōu)秀的人才就像美麗的風景，有時也是可遇而不可求。

人才是需要儲備的，十年樹木，百年樹人，就是這個道理。

招人難（識人）的解決方法

1、信守承諾

特別是對小事的承諾，一定要兌現(xiàn)，大事兌現(xiàn)不了，也許可以理解，但小事不兌現(xiàn)，不可原諒，就是沒用信用。

樹立良好口碑，使員工愿意介紹同行加入到公司里來。設想如果你的員工都不愿意介紹朋友加入公司，離職員工沒有一個說公司好的，你自己說公司好，誰信？

公司招聘需要了解應聘人員，應聘人員欲加入你的公司，也要了解公司，千萬不要認為應聘人員就是簡單找個工作，沒有幾個人把入職和離職當兒戲，這樣的也不會是人才。 

離職交流比入職談話還重要。很多代理商在員工離職時，沒有主管領導做離職交談，更有甚者找理由，將剩余工資和提成不予兌現(xiàn)，老板躲著離職員工，使員工離開后造成極大的負面影響，在職千日好，離職一日遭！

正確的做法是不但要及使清賬，還要向員工傾斜。有的公司，員工離職連交接工作的沒有，更談不上離職約談和交流，讓你自己看著曾經(jīng)工作過戰(zhàn)斗過的地方，一個人冷冷地離開，當你一個人走出大門，回頭望著曾經(jīng)奮斗過得地方，是什么心情？

出門后沒有一個說好的，都在罵。本人曾經(jīng)就是這樣離開創(chuàng)業(yè)的公司，從此后，每一個離職的員工，不管什么原因，我都要送到大門外。

2、多給錢

特別是急需的人才，行業(yè)平均薪酬只能令人滿意，超出行業(yè)薪酬才能超預期，就像要讓客戶超預期一樣，否則令人“滿意”的錢有時是白花了。

3、創(chuàng)造愉悅的工作氛圍

創(chuàng)造員工愉悅的工作氛圍，應該作為公司的愿景和目標。不能用金錢衡量和量化的愿景，要實現(xiàn)其實更難，但也更有意義，更能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，降低管理成本。

使每個離職的員工，都懷念曾經(jīng)的日子，更愿意回來或介紹他人來公司。但大家不要把愉悅的工作氛圍，理解成工作沒有壓力，工作必須要有壓力，而且這種壓力產(chǎn)生于無形之中，形成自我加壓，而不是用槍在后邊逼著沖鋒，這也是解放軍戰(zhàn)無不勝的法寶。

區(qū)分工作場所和家，工作是工作，家是家，我可以給你時間看孩子，但不能帶著孩子來工作。

我的公司對懷孕和哺乳期的女員工，有條不成文的規(guī)定：如果需要按時接孩子、喂奶、體檢，可以不請假立刻去辦理，結果是沒有一個人因為照顧孩子而影響工作，反而效率極高。

4、培養(yǎng)人

人才不是管出來或壓出來的，是培養(yǎng)出來的，是激發(fā)出來的。

什么樣的人是人才？或者人才需要具備什么素質(zhì)才值得培養(yǎng)？應該具有強大的責任心、良好的自我管理能力、有遠大的理想和抱負、有不用揚鞭自奮蹄的自覺性——這是雷軍說的。

雷軍還說：企業(yè)的管理核心，就是找一幫優(yōu)秀的人，找一幫不用管理的人去從事管理。

代理商對人才首先要有開放的胸懷，公司的大門對各類人才隨時敞開，敞開意味著隨時可進，隨時可出。

上面提到小米的雷軍，其實筆者認為真正的高人是金山的求伯君，他既能發(fā)現(xiàn)和使用雷軍，又能在必要的時候放飛雷軍，雷軍又反哺金山。

其實在一個公司有膽量和有能力自主創(chuàng)業(yè)和另立山頭的人并不多，也許1%都不到，1%中有一半還是被“逼上梁山”的，主動創(chuàng)業(yè)的并不多， “大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”談何易？

一個阿里巴巴站起來，有無數(shù)個想成為阿里巴巴的倒下，而這類人才，最好是培養(yǎng)，并在必要的時候輔助放飛。

每一個層面的管理者，都要有培養(yǎng)副手的能力和職責，否則就是不及格。當然有的人是培養(yǎng)不出來的，這是考驗管理者觀察力的地方。

同時還要有鼓勵培養(yǎng)人的環(huán)境，否則就會培養(yǎng)自己的“掘墓人”，直白一點，就是公司或老板不能有“卸磨殺驢”的環(huán)境，否則誰培養(yǎng)人就是傻子。

同時不斷學習，相信后浪一定會推前浪。有一次到濟南拜訪當?shù)刈畲蟮亩謾C經(jīng)銷商，當見到年輕的90后老板時，筆者就更加堅信未來是年輕人的，他們在市場上最前沿打拼，對市場有最直接的敏感，有連續(xù)工作十幾個小時的精力，有購銷雙方不見面、使用微信支付寶大額成交的魄力。

5、種好你的“草地”

如果把公司比作草地或草原，員工是馬兒或千里馬，那代理商老板，最好的方法是把你的地養(yǎng)護得“水甜草肥”。

用人難（用人）原因

俗話說“一個蘿卜一個坑”，個別公司沒挖好“坑”，大部分是有坑沒有合適的“蘿卜”。這里比喻的“坑”就是崗位，“蘿卜”就是人員。

沒有設置好組織機構和崗位，或沒有根據(jù)公司的發(fā)展及時調(diào)整，不是本節(jié)討論重點，筆者重點討論有了崗位，而沒有適合的員工，或沒有把員工放在適合的崗位上的問題。

原因主要有兩方面，一方面是代理商老板不敢用能人，害怕跳槽，或另立山頭，培養(yǎng)的不是接班人而是掘墓人，這種例子很多。另一方面是不知道設置的崗位要求是什么，或要求不具體；以及不清楚員工的優(yōu)勢和特長，放在不適合他的位置上。也不清楚公司或老板自身有哪些優(yōu)勢是員工或?qū)κ植豢商娲摹?/span>

用人難（用人）的解決方法

 1、老板要有海納百川的胸懷

一要敢用能人，二要會用能人。敢用是不管能力多大的員工，他總歸是員工，改變不了你的老板身份，你的地位和身份是法律賦予的，員工能改變的只是工作的好壞，成績的大小?！澳苡谩笔悄阒敢心芰︸{馭，員工是千里馬，你要做伯樂和牧馬人，至少你可以“種草”，馬兒自然來；你可以“筑巢”，等鳳凰到。

 2、建立適合本公司實際的激勵考核制度

大部分公司不是沒有激勵考核制度，而是沒有結合實際，使制度沒有發(fā)揮應有的作用，必須理論聯(lián)系實際，根據(jù)公司規(guī)模，經(jīng)營形勢和管理要求來確定，才能取得好的效果。

另外一個容易出現(xiàn)的問題是過于復雜，過于復雜不便于執(zhí)行，制度再縝密，再復雜，執(zhí)行不了等于零，力求簡單高效，解決主要問題和激勵考核點即可。化繁為簡是高手，作簡為繁是笨蛋。

當然還有一種情況，就是老板就是制度，這是最要命的，也是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，在一個良性發(fā)展的公司，一定是制度是“老大”。比如某制造商IT部門開發(fā)微信訂閱號應用，實現(xiàn)宣傳、微商的應用，結果搞了半年，設計了一個龐大復雜的系統(tǒng)，小應用大設計，不適用。

 3、輪崗

輪崗是一個很好的驗證“蘿卜”是否適合“坑”的方法。可以部門間輪崗，也可以跨部門輪崗。輪崗的好處是每個人都熟悉不同崗位的工作，特別是部門間，避免關鍵崗位缺人造成不良影響；同時也加深對不同崗位的理解和認識，有利于調(diào)整崗位設置，理順工作流程，提高工作效率，使每個人找到更適合的崗位。有的公司也實行輪值總經(jīng)理、輪值主席等。本人就曾在兩個公司擔任過總會計師崗位，兼管銷售部門，或CFO崗位轉(zhuǎn)為CEO。

 4、淘汰

慈不領兵，對不能勝任的員工，要堅決淘汰。創(chuàng)造愉悅的工作氛圍，不等于養(yǎng)閑人，不等于養(yǎng)懶人。特別是中層經(jīng)理不合格要堅決撤換，如果中層經(jīng)理和普通員工都不合格，要優(yōu)先撤換中層經(jīng)理。

因為大部分代理商是三層管理，中層是承上啟下，上傳下達，是企業(yè)中間，是“腰部”，如果腰部不靈，上下都動不了。所以代理商，特別是中小型代理商老板，重點應該放在部門經(jīng)理等中層的考核與選拔。

5、提高領導力

既要有“馴服千里馬的能力”，又要有“化腐朽為神奇”的能力。比如某代理商有一名銷售經(jīng)理，每次出臺銷售政策措施或市場推廣要求，他都帶頭提出不同意見，使得公司政策措施的推動產(chǎn)生阻力，但他業(yè)績好，客戶關系維護的好，換個角度這是個人才，只不過愛提不同意見，說話直接而已，多聽不同意見有什么不好？

但政策制定部門覺得不舒服，幾次建議老板撤換，但老板認為銷售人員的能力體現(xiàn)就是業(yè)績，稍加引導就是個精英。每一個崗位都可能產(chǎn)生人才，比如普通的司機崗位。我曾經(jīng)有2位司機崗位的員工，一位現(xiàn)在成為某文化市場優(yōu)秀經(jīng)營戶，從司機到古董字畫的行家，跨界成功得讓人目瞪口呆；一位自己經(jīng)營汽車配件公司，雖然不大，但也很不錯。

 6、以身作則

創(chuàng)業(yè)初期大部分代理商老板能做到，隨著公司的壯大，錢賺得增多，對自己的要求不同了，認為我是老板，我下班也在工作，所以我可以遲到早退，我可以在公司肆意表達自己的各種情緒，其實這是不對的，你的一言一行，無時無刻不影響著員工。

正人先正己。有些中層管理者，把自己當成“當官的”，層層下指令，自己不干活，成了二傳手，很多員工的流失于此有關。

 7、相信“后浪”

視頻《后浪》之所以引起轟動，是因為觸發(fā)了人們的痛點，觸發(fā)了前輩與后輩的共同痛點，引起共鳴?？吹侥贻p人的沖勁，筆者認為未來一定屬于年輕人。隨著閱歷的增長，越來越發(fā)現(xiàn)毛主席的話永不過時：年輕人是早上八九點鐘的太陽，未來屬于你們！

留人難（留人）的原因

人員流失有主動流失和被動流失；主動流失指公司主動裁員，被動流失是指員工主動辭職。今天主要討論被動流失。員工的流失是有成本的，流失率越高，成本越高，而且這種成本往往是隱形的，不好量化。有一家成立三年的公司，員工年流失率高達80%，最后只能關門大吉。如果是資金或存貨周轉(zhuǎn)率高，倒是好事。

留人難的原因：馬云除了公司有成就外，最重要的能力是要善于把復雜問題簡單化，說話直截了當。關于留人的原因，他說：“錢少了，心涼了”。

留人難（留人）的解決方法

1、多給錢，早給錢，及時調(diào)整薪酬

應聘表中都有一欄：薪酬預期，如果決定聘用必須聘用，高于預期就好（亂填的或按公司標準的要慎重）。濰柴動力譚旭光有句名言“一天頂兩天半用”，很多老板拿過來要求員工加班工作，其實這應該只是半截話，后邊應該有：“給三天的錢”，雖然沒有對外說出來，但對內(nèi)是這么做的。這也是為什么很多優(yōu)秀榜樣，我們學不會的原因，選擇性地學習對自己有利的一部分。

早給錢、早加薪是指盡量不要等著員工提出加薪要求，再調(diào)整，那樣成本會高，而且員工也會認為加薪是理所應當。

但也不要隨時加薪，調(diào)整薪酬一定要慎重，否則就會形成“會哭的孩子有奶吃”的局面。公司要有薪酬調(diào)整計劃，按計劃進行，及時個別需要調(diào)整也要按照公司的時間節(jié)點進行，薪酬管理是科學，也是一門藝術。

2、為他人著想的善良

說到善良，很多人就會搬出“慈不領兵，義不養(yǎng)財”的古訓，作為自己對員工冷漠，不講信用的注腳。其實古訓中的“慈”是指打仗時執(zhí)行命令，英勇殺敵不能心慈手軟，而不是日常生活的嚴酷和對成績的否定，否則不用評選戰(zhàn)斗英雄和發(fā)放撫恤金、慰問金，也就無人沖鋒陷陣；“義”是指經(jīng)商過程中要遵守規(guī)則，不要意氣用事，而不是不講道義，不講誠信。

為員工做“小事”。為客戶做小事，同樣要為員工做小事。能夠使員工感到溫暖，員工的小事，無非是生老病死，婚喪嫁娶的日常事務，以及上臺階的員工心理上的輔導和職業(yè)生涯的規(guī)劃建議。

及時鼓勵和表揚。代理商老板千萬不要吝嗇你的表揚，好孩子是表揚出來的，好員工也是鼓勵和激勵出來的。有時一句發(fā)自內(nèi)心的表揚，勝過物資的獎勵。發(fā)獎狀、發(fā)獎金、寫表揚信、重大成績獎勵等等，及時鼓勵優(yōu)秀的人，也是鞭策落后的員工，也許比單純批評落后效果要好。

提升員工能力。員工到一個公司，除了掙錢養(yǎng)家糊口外，還希望在自身能力上得到提升。盡量創(chuàng)造給員工學習培訓的機會，員工能力提升了，對工作有利，對公司有利。我在經(jīng)營公司時，對員工業(yè)余進修學歷和考職稱等給予鼓勵，并給予時間和學費的支持，除非員工到更好更大的公司和平臺，一般不會主動辭職。90年代，我所在的中外合資企業(yè)，創(chuàng)造條件讓大家學習，3名財務人員，有2名考上全國第一批注冊會計師，為日后的工作選擇和職業(yè)生涯奠定了重要的基礎，培訓和學習是成本最低的投資。

扶上馬送一程。如果有優(yōu)秀的員工找到更好的公司和平臺，不應阻攔，反而應該盡己所能給予支持，給與資金、知識和經(jīng)驗的指導。真正的人才你是壓不住了，是火總要燃燒。雷軍就是個例子。我也曾輔導培養(yǎng)過多個創(chuàng)業(yè)者，招人、用人、留人也沒有出現(xiàn)太大的困惑，而且得到了“校長”的稱號，倍感欣慰。

3、恰當?shù)氖跈?/span>

個人認為授權就是賦能，沒有新鮮事。適當授權能夠調(diào)動員工積極性，特別是優(yōu)秀員工的能動性和創(chuàng)造性。

怎么解決人浮于事和虛假繁忙的問題是組織管理非常難的一件事情。以前的工作場景的關鍵詞是“命令和權利”，現(xiàn)在對年輕人要談“成長、發(fā)揮創(chuàng)意以及與時代同步”。

騰訊有一個非常好的“活水計劃”，內(nèi)部的員工可以選擇自己的上司，自己可以選擇自己的直接上司，讓整個人可以流動起來。高鐵的發(fā)展和服務，大家有目共睹，追趕飛機民航系統(tǒng)的服務，其中一個重要的改革就是每個團隊雙向選擇。

賦能授權為每一個成員創(chuàng)造機會，不僅僅提供一個崗位，不僅僅提供一個工作的機會，更重要給他一個創(chuàng)造、發(fā)揮和提供價值的平臺和機會，這是我們對于整個組織管理、甚至包括人力資源所有認知的調(diào)整，這種調(diào)整是外部的變化。有家公司的銷售總經(jīng)理，連請客戶吃飯的權利都沒有，他的工作能做好嗎？

有位朋友發(fā)了一段關于游戲和工作的區(qū)別，覺得可以用來說明這個問題：“游戲使人主動地投入到產(chǎn)生意義感的過程，并在這一過程中體驗到了自我成長和控制感，所以人們樂此不彼，而工作恰恰相反?！?/span>

代理商發(fā)展到一定階段，老板最后就剩一件事：找人！

最后分享給大家馬云在湖畔大學的一次演講中曾說過一段話：“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的到大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。”

與其擔心，時代拋棄你的時候，連一聲招呼都不打。不如現(xiàn)在，修好自己的屋檐，到那時風雨又奈你如何？與朋友們共勉。