2021年1-7月，中國企業(yè)銷售了超過24萬臺挖掘機，同比增長27.2%，形勢喜人。8月底，國內工程機械各家上市企業(yè)陸續(xù)公布了2021年上半年業(yè)績報告，基本上都實現了營業(yè)額和凈利潤的“雙增長”，成績單十分亮眼。

但是，與制造商的亮眼表現形成鮮明對比的是，2021年第一季度近70%的代理商經營出現虧損（來源：《今日工程機械》），第二季度代理商的盈利情況進一步惡化，下半年市場開始出現下滑，各地紛紛傳出代理商大量裁員的情況，這與行業(yè)上市公司可以“亮瞎眼”的半年報極不協(xié)調。在同一個行業(yè)里，制造商與代理商的境遇竟是冰火兩重天！問題出在哪里？

新一輪的裁員不可避免

筆者今年到各地出差，遇到當地代理商時，明顯感覺到他們內心的焦慮，市場需求旺盛，可銷售一臺虧一臺，銷售越多虧損越大，后面還有一大堆應收賬款的風險。很多代理商感到進退兩難，一方面制造商要求他們沖銷量和市場占有率，另一方面，賠錢的生意又無法持續(xù)，不降價銷量就上不去，降價后生存又出現問題。

是中國工程機械的生態(tài)圈出了問題。四萬億的經濟刺激，讓大家產生了虛幻的假象，各家制造商拼命增加產能，造成嚴重的產能過剩。為消化產能，制造商必然逼著代理商沖銷量，其結果必然是降低信用銷售門檻來吸納更多客戶，最終形成惡性循環(huán)。這就是2011年上一輪行業(yè)危機前發(fā)生的事情，至今難以走出這種怪圈。

結果是很多制造商和代理商出現問題、大量裁員甚至倒閉，很多員工流落到市場上成為背包客、二手車販子和配件店商，成為代理商在后市場的競爭對手。這兩年市場增長很快，2020年挖掘機銷量超過32萬臺，創(chuàng)歷史新高，讓很多人又產生了虛幻的感覺，設備銷售不斷創(chuàng)新高的快感，讓人們忘記了上一輪市場下滑帶來的痛苦。

經過多年的國產化進程，挖掘機制造成本大幅度降低，每家企業(yè)都感覺自己有足夠的利潤可以拿出來打“價格戰(zhàn)”，以換取更大的市場份額，從而進一步降低成本，實現所謂的規(guī)模效應，這種認知讓價格戰(zhàn)成為這一輪增長的主要推動力（參考《價格戰(zhàn)的“紅”與“黑”》）。

當市場增長不再強勁，代理商的盈利就會出現問題，他們必然無力維持原有的經營規(guī)模，裁員自然就成為第一選項。代理商和制造商在同一條船上，裁員潮很快也會波及到制造商那里。

市場波動時裁員能否避免？

被裁掉的員工，很多是跟老板一起打天下的兄弟，老板心里不好受，而員工就更慘。每位員工的背后都是一個家庭，裁員對員工傷害極大，經歷過失業(yè)的人，都深知其中的痛苦和無助，有些員工很多年后仍難以釋懷。

雖說在危機面前企業(yè)只能斷臂求生，活下來才是硬道理，可人才畢竟是企業(yè)的重要財富，多年的培訓、積累才能培養(yǎng)出一位優(yōu)秀的銷售人員或服務技師，把他們裁掉，企業(yè)的損失十分慘重。

縱觀行業(yè)的發(fā)展歷史，市場的起伏波動十分正常，未來的變化還會更大。那么說來，裁員是不可避免的嗎？難道企業(yè)只能隨著市場的波動，不斷地在挖人和裁員之間蹦極？

企業(yè)管理者的重要責任之一是對員工負責，每一家偉大的公司都建立了偉大的企業(yè)文化，員工認同企業(yè)的愿景、價值觀和經營理念，就會對企業(yè)產生歸屬感。而不斷地招人和裁員，就無法建立企業(yè)文化，企業(yè)發(fā)展就沒有根基，每次裁員都是對員工忠誠度的傷害，也證明了企業(yè)管理者的無能。

2009年，正值西方金融危機最嚴重的時期，我考察了沃爾沃建筑設備西班牙代理商，那年卡特彼勒虧損了10億美元，沃爾沃建筑設備公司虧損了5.63億美元，可是這家代理商卻沒有裁員，原因只有一個：他們后市場的收益足以維持企業(yè)的生存。一家企業(yè)后市場收益與公司運營成本之比被稱為后市場吸收率，這是代理商最重要的健康指標。沃爾沃西班牙代理商后市場的吸收率高達151%，即使當年他們一臺新設備也沒有賣出去，代理商仍然能夠依靠后市場的收益活下去，而不必裁掉那些經驗豐富的老員工，導致企業(yè)的人才流失。

在市場蕭條時，企業(yè)可以利用后市場的收益“保命”，避免大規(guī)模裁員。不幸的是，多數中國代理商在后市場吸收率上完全不及格，這正是我們與國外代理商的主要差距所在（下圖）。

后市場只是個“偽命題”？

當整機市場增長放緩，代理商開始把目光轉向后市場，期望通過在零配件、維修保養(yǎng)和客戶服務方面的收益，找到新的增長點時，才發(fā)現事與愿違，所以很多代理商認為，后市場是一個偽命題。

筆者曾經在《后市場真的只是個“偽命題”嗎？》一文中指出：“隨著物聯(lián)網和大數據應用而衍生的后市場規(guī)模仍在不斷增加，問題并不是后市場不存在，而是后市場不在代理商手里，大量的客戶流失，維修與配件業(yè)務在持續(xù)萎縮，導致代理商后市場滲透率很低，與此形成鮮明對照的是二手機聯(lián)盟、零配件聯(lián)盟、租賃聯(lián)盟、機手聯(lián)盟、維修與再制造聯(lián)盟等民間組織如雨后春筍般不斷涌現，殘酷的現實是：后市場的主力軍已經不是制造商和代理商?！?/strong>

2020年受新冠疫情影響，卡特彼勒最大的代理商芬寧國際公司的營收比2019年下降了21%，由72.9億美元下降到57.7億美元，可服務和配件的營收仍高達34.7億美元，這保證了這家代理商后市場吸收率接近90%，完全可以不裁員或少裁員。顯然，后市場并非不存在，只是在我們毫無察覺的情況下很多都流失了。

當人疲勞時，血液把氧氣帶到身體的各個器官，幫助我們恢復機能。人們從來不會感覺到血液的存在和流動，然而沒有血液，人就無法生存。后市場就如同企業(yè)的血液，你平時感覺不到它的存在，當危機來臨時，我們才意識到這是救命的資本。

企業(yè)管理者的責任，是保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，毫無疑問就必須關注后市場。如果對高達80%的客戶流失率都視而不見，企業(yè)發(fā)展的基礎又在哪里呢？只有把后市場這個“偽命題”做成真命題，企業(yè)才能留住老客戶，留住可持續(xù)發(fā)展的根基。