浙江立洋董事長曹衛(wèi)國在立洋公司的廣場前佇立

代理商現(xiàn)在腹背受壓，一些代理商被迫虧損銷售，品牌制造商要求如此，因?yàn)槟闶俏业那?，必須要服從我的?zhàn)略，必須要去拼，否則失去代理權(quán)，就沒得做了。 

那些戰(zhàn)略和決策上沒有主動參與價格戰(zhàn)的品牌的代理商也很難受。銷售規(guī)模的縮小，雖然沒有占有率的考核，但是市場存在感沒有了，員工賺錢的機(jī)會沒有了，小挖幾乎不賣了，中大挖也被價格戰(zhàn)打得沒錢賺了。原來它們都是很大的公司，一下子業(yè)務(wù)量縮小，架子都要散掉了。

伴隨著價格戰(zhàn)，商務(wù)政策的門檻也在進(jìn)一步降低，或有風(fēng)險在不斷累積。假如國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模縮小的話，這么大的設(shè)備存量中就會有部分設(shè)備工程量不飽和，就很可能會導(dǎo)致像2012年至2015年那一輪系統(tǒng)性風(fēng)險的爆發(fā)。

我認(rèn)為目前代理商的對策有幾點(diǎn)：其一，代理商作為品牌制造商的市場渠道，作為品牌的整個價值鏈的重要組成部分，代理商有使命、有責(zé)任、有義務(wù)，服從于品牌的競爭戰(zhàn)略，要為品牌在市場上實(shí)現(xiàn)其競爭策略。為品牌拼搏，代理商如果虧損也應(yīng)該做。 

其二，品牌制造商也有義務(wù)讓代理商看到清晰的戰(zhàn)略和強(qiáng)大的能力，讓代理商能夠分享逐步成長的過程，看到未來能夠一起生存的機(jī)會，以及共贏和共同發(fā)展的可能性。

其三，代理商要自救，要增收和提效。所謂增收指要追求后市場和細(xì)分市場的收益。舉個例子，2020年上半年，浙江立洋后市場業(yè)務(wù)的毛利占全公司的比重又回升到30%了，原來最低時僅有8%。今年挖掘機(jī)整機(jī)銷售毛利下來了，其實(shí)后市場沒增長多少，但是比重上來了。此外，今年我們集團(tuán)內(nèi)非挖掘機(jī)版塊的情況相對較好，就是因?yàn)槠渌有袠I(yè)沒有挖掘機(jī)價格戰(zhàn)這么瘋狂。 

代理商的效率有多高，費(fèi)用控制有多好，成本降低了多少？這幾點(diǎn)非常關(guān)鍵。代理商核心能力的一個量化指標(biāo)是銷售毛利率達(dá)到多少能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡，這個平衡點(diǎn)依據(jù)區(qū)域和代理商的實(shí)際運(yùn)行情況而有所差異，但是平衡點(diǎn)越低，就意味著代理商精細(xì)化管理和控制成本的能力越強(qiáng)。還有一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是人均效率——人均銷售收入，浙江立洋已經(jīng)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)人均銷售收入超過415萬元。

減少支出，提高管控效率，做過苦日子的準(zhǔn)備，最后一定要防范風(fēng)險，不但要面對在惡性競爭條件下的虧損問題，還要防范未來市場下行期可能帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險。所以代理商要加強(qiáng)跟品牌制造商之間的溝通，戰(zhàn)略協(xié)同非常重要。