2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰(zhàn)，貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。

在大會29日下午，華北利星行機械首席執(zhí)行官羅東先生做了以《堅守價值 做時間的朋友》為主題的精彩演講。羅總通過卡特彼勒與代理商之間堅持長期主義、合作共贏等案例的透徹剖析與分享，點明代理商是稀缺資源，指出制造商應該清楚地回答“代理為本”還是“代理為用”的問題，以及未來代理商應該如何持續(xù)創(chuàng)造價值。

華北利星行機械首席執(zhí)行官 羅東

今天上午的巔峰對話非常精彩，把我們行業(yè)，特別是代理商群體目前面臨的挑戰(zhàn)都說得非常清楚了。

我想跟大家分享幾個發(fā)現(xiàn)：第一，在行業(yè)周期的拐點，往往是代理商信心受到影響，也是代理商和廠家的協(xié)同關系存在挑戰(zhàn)的重要時間點。上一個行業(yè)周期的拐點，2012年開始，行業(yè)有比較大幅的調整，當時由于一些客戶退出了行業(yè)，所以造成了相當多的債權債務問題，是誰來背就產生了很多的不協(xié)調。

現(xiàn)在行業(yè)拐點又到了，這一次大家爭論的焦點是利潤問題，就是制造商和代理商是不是存在爭利的問題。任何一個國家、一個產業(yè)都有基因，中國工程機械行業(yè)是從短缺市場成長起來的，非常強的增量市場階段，把所有的元素都優(yōu)化到推廣新機銷售這樣得競爭狀態(tài)。這樣的基因是不是在所有市場周期都適用，是個問題。

我想跟大家分享兩個主要觀點：第一，代理商對工程機械行業(yè)有不可替代的價值；第二，代理商有機會，在高競爭的環(huán)境下也是有可能做好的。

歷經百年的代理商模式

利星行有限公司(“利星行”)是總部位于香港的國際綜合企業(yè)集團。有五大核心業(yè)務：汽車、機械、地產、貿易和金融，擁有27,800+名員工。

我所負責的華北利星行機械從2001年開始成為卡特彼勒在中國華北、東北地區(qū)的授權代理商，其主要代理區(qū)域覆蓋了黑龍江省、吉林省、遼寧 省、山西省、河北省、內蒙古自治區(qū)、北京市和天津市五省兩市一 區(qū)的業(yè)務面積。

代理為本 or 代理為用?

今天代理商群體之所以這么多糾結，實際上是一個根本問題沒有得到回答。1890年洋務運動的代表人物張之洞提出：“中學為體，西學為用“，此后何為體，何為用一直爭論到今天。在工程機械行業(yè)，代理商作為制造商價值鏈的有機的延伸，作為制造商戰(zhàn)略的一個自然環(huán)節(jié)，代理商是否是市場解決某一個問題的工具，這個問題大家必須要說清楚，如果沒有梳理清楚，一遇到問題，就會有利益沖突，有博弈。

從全球范圍來看，代理制還是最主流的模式。我個人認為只要工程機械，還是主要由內燃機驅動 ，有大量的需要現(xiàn)場服務。市場與銷售渠道、客戶服務與產品支持、增值與關聯(lián)業(yè)務和資金投入，這四項代理商的核心功能就一定會存在。

卡特彼勒創(chuàng)立的第一天，就提出了“ACROSS THE TABLE”，之所以會成為全球最大的工程機械制造商，代理體系是它最核心的競爭力之一。

2020年，小松和卡特彼勒都非常驕傲的在年報里披露了他們有多少家代理商，是什么關系，聘用了多少人。我不知道國內有幾家公司在自己年報里講了這些。心理學有一個非常重要的原理叫鏡像原理，就是你想別人是什么樣的，他就會是什么樣的，把代理商作為長期的合作伙伴，他就會成為長期的合作伙伴。所以如果不能回答好代理為本還是代理為用的問題，我們就會在行業(yè)拐點時持續(xù)討論同樣的問題。

優(yōu)秀的代理商體系可有效地提高品牌制造商的競爭力

2020年，卡特彼勒在全球有161家代理商，在海外是121家代理商，在美國本土是40家代理商。從銷售金額來講，美國仍然是全球最大的工程機械市場，卡特彼勒即便有如此大的本土市場，還有61%的海外市場份額，這與其成功的全球代理體系功不可沒。

同樣，日本曾經是全球第二大的工程機械市場，現(xiàn)在肯定是排在中國之后，小松作為這么大體量的制造商，海外銷售比例達到85%，同樣全球代理體系功不可沒。反過來我們看一看國內業(yè)內上市公司去年的數(shù)據(jù)，以裝載機為優(yōu)勢產品的A制造商、以汽車起重機為優(yōu)勢產品的B制造商和以挖掘機為優(yōu)勢產品的C制造商，海外市場銷售占比分別為14.7%、8.3%和16.7%。

如果以中國廠商合作的方式來與海外代理商合作，這是不是能夠加快中國工程機械的國際化呢？我覺得這是代理商和制造商都必須要回答的重要問題。

我個人作為一個行業(yè)老兵，非常希望中國品牌能夠獲得和國際一線品牌可比擬的海外市場。除了產品、資金以外，代理體系是不是值得大家討論和關注的一個重要問題？

雖歷經滄桑，代理商仍具有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?/span>

我想介紹代理是可以做好的。美國比較老牌的卡特彼勒代理商的代表，巴羅沃爾（Barloworld)，有30億美元的銷售額。大家去過德國慕尼黑寶馬展，看到卡特展臺永遠是和ZEPPELIN共同主辦的，銷售額17億美元。

我特別想提的是ZIEGLER，1920年成立，在他們的網站上寫道，1920年我們就服務周邊的客戶：施工企業(yè)、礦山企業(yè)等等，100年過去了，我們還在服務這些客戶，他們都跟我們形成了非常深的價值交流，而卡特彼勒是我們非常重要的一個供應商。這句話，我覺得是值得品味的，是非常霸氣的代理商的表述，所以代理商的價值在那里，值得我們思考和回顧。

代理商的發(fā)展離不開制造商的引導與培育

卡特彼勒在年報上講，代理網絡是我們最核心的競爭優(yōu)勢之一。制造商在未來戰(zhàn)略中，需要把代理商的發(fā)展作為一個有機的組成部分，共同發(fā)展。在具體的經營中，需要完善有效的工具和系統(tǒng)來培養(yǎng)與協(xié)助代理商成長和進步。

堅守代理商的核心價值

作為代理商應該關注什么，做些什么呢？第一，貫徹廠家戰(zhàn)略，覆蓋市場并維護好客戶。第二，對人才、設施、系統(tǒng)及車輛與工具等持續(xù)投資。第三，對自身的管理能力、流程、專用工具的投入，華北利星行每年在卡特彼勒專用工具的投入超過100萬美元，當然我們負責的區(qū)域比較大，有北方8個省市，有1200名員工，其中600名是服務人員，有50%是專職車間服務人員。

放棄向客戶收取服務費造成代理商的核心能力不能獲得應有的市場對價

新機毛利隨市場成熟而趨降難以避免。芬寧國際是卡特彼勒最大的代理商，2020年其新機銷售只占銷售額的27%，其中接近70%都來自于后市場，所以我們要從交易型代理轉型為服務運營型代理。這樣就有助于賣自己最核心的產品，如果我們是一個整機銷售的業(yè)務模式，所有的服務都是為了保障設備的出勤率，出勤率帶來客戶的滿意，最后再買新機，實際上服務本身才是代理商的核心業(yè)務，就相當于我們可以送飲水機去賣水。

現(xiàn)在為了新機銷售，很多制造商和代理商放棄了人工收費，都是零件收費，人工免費，但是我們代理商核心產品是什么？人工才是我們的核心，其它都是制造商的，這個業(yè)務模式是不是可持續(xù)的？

在中國，我們大家在同一個市場環(huán)境，同一個舞臺上競技，卡特彼勒代理商是堅決收人工費的，也受到了相當壓制，所以我們中國吸收率只是澳大利亞的一半。

代理商的資金支持，可以有效提高品牌綜合競爭力

2019年疫情以前，卡特彼勒的應收周轉率是13.6，而國內領先品牌是3.5。這些資金是誰擔了？代理商的資金有效地提高了廠家的資金效率，可以把更多資源投入到產品研發(fā)與品牌推廣。充足的資金在面對行業(yè)波動的時候，有更大抵御風險的體系能力。

卡特彼勒代理商當下的行動

首先是推動覆蓋，利用數(shù)字化提高客戶連接，提升內部效率。在人員培訓上持續(xù)加大投入。華北利星行是第一個把澳大利亞的服務學徒計劃計劃引到中國的，就是大專畢業(yè)生在華北利星行再教育、培訓一年，過程中給培訓工資，服務學徒計劃培養(yǎng)我們所有核心的服務團隊和中層管理人員，所以我們的核心團隊都是自主培養(yǎng)的?？ㄌ乇死沼蟹沾髱煹目荚嚕驗槲覀冊诜丈洗蟮耐度?，所以我們服務大師占服務人員比例也是相對比較高的。

卡特彼勒針對代理商在五大卓越運營指標上進行考核：零件運營、服務運營、市場和銷售運營、數(shù)字化和租賃。卡特彼勒全球戰(zhàn)略也做了一定的調整，2014年在500億美元銷售額中有150億美元的后市場銷售額，到2026年，這個額度要達到280億美元。我想說，作為代理商，我們也要有取舍。作為我們來講，零件運營和租賃是金牌，市場銷售沒有拿到金牌，剩下的我們都是銀牌，要選擇你在哪里贏，是比較重要的。

作為總結，我想講，代理商是稀缺資源。制造商應該清楚地回答“代理為本”還是“代理為用”的問題，好的代理商體系是培育出來的，這樣的體系對制造商有長遠的價值；貫徹品牌制造商的戰(zhàn)略，長期持續(xù)投入是代理商應有之義；服務收費是對高技能勞動和行業(yè)原有價值鏈的尊重。