2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰(zhàn)，貢獻(xiàn)有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。

2021年中國工程機械行業(yè)發(fā)展很好，也很難。這個時代給予工程機械行業(yè)蓬勃發(fā)展的機會，也面臨產(chǎn)業(yè)鏈各方發(fā)展不均衡等挑戰(zhàn)。中國工程機械整體高質(zhì)量發(fā)展，需塑造和發(fā)揮各方的核心價值。因此，2021中國工程機械營銷&后市場大會主辦方特別策劃了這場主題為“堅守價值主義 ”的巔峰對話，以期助力中國工程機械行業(yè)于于變局中開創(chuàng)新局。

巔峰對話由利星行機械集團首席執(zhí)行官傅耀生主持，對話嘉賓分別是中國工程機械工業(yè)協(xié)會名譽會長、特別顧問祁俊，廣西柳工機械股份有限公司副總裁文武，合肥湘元工程機械有限公司董事長周馳軍，安徽現(xiàn)松工程機械服務(wù)有限公司CEO陳天宇，日立建機(上海)有限公司董事總經(jīng)理程曉明（在線）。

2021年中國工程機械營銷&后市場大會

“巔峰對話”第二部分 堅守價值

在巔峰對話的第二個主題“堅守價值”當(dāng)中，各位嘉賓，對中國工程機械企業(yè)將如何適應(yīng)行業(yè)與市場的巨變，在產(chǎn)業(yè)鏈上堅守和塑造自身的核心價值等行業(yè)焦點話題進行了深度對話。

主持人：利星行機械集團首席執(zhí)行官

傅耀生

巔峰對話嘉賓

中國工程機械工業(yè)協(xié)會名譽會長、特別顧問

祁俊

廣西柳工機械股份有限公司副總裁 

文武

合肥湘元工程機械有限公司董事長 

周馳軍

安徽現(xiàn)松工程機械服務(wù)有限公司CEO 

陳天宇

日立建機(上海)有限公司董事總經(jīng)理

程曉明

傅耀生： 2021年，挖掘機、裝載機市場銷量前高后低，已經(jīng)連續(xù)7個月下滑，與此同時，出口同比增幅較大。行業(yè)下一步的走勢如何？各自企業(yè)又將如何在戰(zhàn)略上適應(yīng)這種變化，在產(chǎn)業(yè)鏈上堅守和塑造自身的核心價值（放棄什么，堅守哪些）？行業(yè)集中度的提升，是產(chǎn)業(yè)鏈各方無法回避的趨勢，請大家談?wù)?，行業(yè)下一步可能出現(xiàn)的整合現(xiàn)象。

文武：這是一個比較尖銳的話題。個人觀點，這個行業(yè)已經(jīng)進入下行周期，總量下降這是一個必然的趨勢，但是因為有鄉(xiāng)村振興這個國家的宏觀政策出臺，初步判斷，相信下一個周期的下降趨勢不會像上一周期那么激進，估計會處在一個相對平緩的下降狀態(tài)。

在這樣的形勢下，特別是作為主機制造商來講，我非常同意“堅守價值主義”這個主題。柳工一直以來都是價值主義的倡導(dǎo)者，也是價值主義的實踐者。柳工董事長講過“柳工的戰(zhàn)略重點永遠(yuǎn)都是技術(shù)創(chuàng)新”。柳工63年來從裝載機起步，從第一臺有資質(zhì)的35，到現(xiàn)在的856H系列，以及挖掘機，經(jīng)歷了近五代的迭代，還是以可靠、節(jié)能著稱。目前柳工“11?26客戶節(jié)”正在進行，客戶節(jié)上展示了柳工最前端的產(chǎn)品，從成套的電驅(qū)產(chǎn)品到遙控產(chǎn)品，以及剛發(fā)布的三款無人駕駛工程機械，他們體現(xiàn)了柳工“為客戶創(chuàng)造更好的價值” 的價值主張。柳工在產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新以及在核心零部件，還有良好服務(wù)方面，一直在不斷拓展，品質(zhì)決定未來，柳工也一直在堅守。

第二是在行業(yè)大環(huán)境情況下要具備周期思維，當(dāng)行業(yè)好時應(yīng)該如何冷靜思考，行業(yè)下滑時，我們怎樣才能有一種突破行業(yè)周期的布局，包括機械的布局、制造的布局，以及在經(jīng)營制造方面如何布局，尋找新的增長點，來保證財務(wù)的穩(wěn)健和穩(wěn)定性增長。

第三也是柳工一直堅持的。柳工要想在行業(yè)中獲得比較好的口碑，那么不光要靠柳工自己，一定要靠產(chǎn)業(yè)鏈。那么產(chǎn)業(yè)鏈就包括我們的客戶和經(jīng)銷商，要有這種利他的思維做命運共同體，所以首先要讓客戶能夠認(rèn)可企業(yè)的價值，然后在政策上，在導(dǎo)向上，企業(yè)與經(jīng)銷商能夠真正地站在一起。當(dāng)然其中博弈在所難免，但在戰(zhàn)略意圖上要一致，利益上要相對一致，一定要有質(zhì)量的博弈，尋求一定的平衡，相信打造這樣的利益共同體，才是企業(yè)目前應(yīng)該具備的共贏思維。

近幾年做裝載機，我感受比較深的就是客戶導(dǎo)向和利他思維，相信這樣，經(jīng)銷商一定和你站在一起，在產(chǎn)業(yè)下滑的時候，我們能夠抱團取暖。

傅耀生：您的逆周期的說法，我們也看到很多國外品牌，他們在戰(zhàn)略上也有一個所謂的逆周期，是戰(zhàn)略上的一種安排，就是好怎么辦，快怎么辦。

程曉明：我是行業(yè)的老兵，但回國不到4年，我的體會是，每個行業(yè)總是有高峰、低谷，發(fā)展也有周期，針對這種周期，首先從企業(yè)自身來講，實際上就是兩件事：第一，客戶利益第一，怎么能夠把客戶利益不僅作為一個口號，而是從公司整個戰(zhàn)略、運營管理框架，包括產(chǎn)業(yè)鏈，怎么將客戶第一落到實處。對我來講，客戶第一很簡單，比如說誰是客戶怎么去定義。經(jīng)銷商是客戶，而我們是中國經(jīng)銷商的代表，所以你作為管理人員，要能將客戶精準(zhǔn)定位，才能為客戶服務(wù)，這是百年企業(yè)能夠延續(xù)下去的最根本的理由。

第二，日立集團歷史已經(jīng)超過百年，日立主張給客戶提供一個值得信賴的課題解決方案，堅守正道，老老實實做人，扎扎實實做事，通過腳踏實地為客戶提供值得信賴的課題解決方案，來實現(xiàn)客戶利益第一。

個人認(rèn)為行業(yè)野蠻發(fā)展比野蠻整合要好一點，因為發(fā)展的過程是一個時間段的過程，而且根據(jù)客戶的需求，風(fēng)一大豬也能飛起來。但是如果沒有戰(zhàn)略思考，這種野蠻整合就會帶來整個市場的崩潰。首先，是理念的整合，任何一家公司無論處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游，一定要有一個理念。第二點，基于理念整合，一定要有戰(zhàn)略整合，每一個步驟地規(guī)劃，一定要有戰(zhàn)略指導(dǎo)。第三點，為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，運營管理這個體系，怎么樣能夠把資源最大利用。第四點，產(chǎn)品互補和渠道整合，包括國內(nèi)跟海外。最后，最關(guān)鍵的一點一定要有人才。特別是具有能夠利他的、能夠堅守正道的企業(yè)人才，他們一定是在一定框架之內(nèi)做事，所以人才應(yīng)該是所有的行業(yè)整合中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

傅耀生：客戶第一，代理商也是客戶，堅守正道，理念整合，關(guān)心人才。周總，代理商是否會整合呢？

周馳軍：實際上代理商的整合這兩年已經(jīng)拉開序幕，展望2022年，可能更艱苦的還在等著我們。一方面市場需求總量在下滑，另一方面在行業(yè)高潮期，一些制造商的需求還沒有整合，最大的關(guān)系整合是供求關(guān)系，希望代理商一定要有充分的思想準(zhǔn)備。工程機械巨大的產(chǎn)量，加上海外市場因疫情受到一定影響，最后國內(nèi)市場將承擔(dān)巨大的壓力。

我也在思考我們代理商可以承擔(dān)的東西，但是代理商樣樣都能做到100分，有些沒有真實競爭力的依據(jù)，或者沒有正式增長動力的指標(biāo)，該扛的要扛得住，不是完成任務(wù)就是好的代理商，扛下扛不動的東西，總有一天會轟然倒地。

展望2022年，作為代理商更加關(guān)注自己企業(yè)的健康，更站在企業(yè)實力的角度來思考問題，針對扛不住的問題怎么辦？換句話說，很多解決不了的問題，可能需要代理商與制造商共同溝通商量解決之道，少些對抗，多些理性溝通與成長。

陳天宇：從純服務(wù)商的角度看堅守價值。挖機行業(yè)目前進入到一個存量市場，我聽了一下剛才文總講的，他的發(fā)展方向應(yīng)該是從高端化、科技化、智能化方向發(fā)展，而代理商目前增量市場轉(zhuǎn)向存量市場的這個過程，隨著代理商互相之間的競爭日益激烈，我們要尋找企業(yè)內(nèi)在力量，就是要找到內(nèi)在能量，要在這個地方做一些改變，十三五到現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對行業(yè)沖擊太大，但它也是保住我們千萬別回到原市場的一個過程。但是不管市場怎么變，我還是希望同仁們能從自我改變中得到能量。企業(yè)要做一個選擇，服務(wù)企業(yè)而言，只延續(xù)已有服務(wù)模式，空間會越來越小，一定要向外尋找更大的連接，同時一定要放棄一些極端客戶。每一個企業(yè)一定要堅守自己的價值觀和穩(wěn)定性，穩(wěn)定性很重要，設(shè)備后市場服務(wù)存量現(xiàn)在都過大，需要配套連接的項目太復(fù)雜，不管是主機廠、代理商和服務(wù)商，我們需要對整個市場服務(wù)的連接方面太多了，有保險公司、人力資源、配件包括反向物流、運輸，都是我們需要去考慮融合的一些企業(yè)，來完善整個市場。

傅耀生：2020～2021年，雖然工程機械產(chǎn)品銷量增長，但市場競爭的激烈程度進一步提升，很多代理商盈利狀態(tài)并不樂觀，請問造成這種境況的原因是什么？如何看待代理制在中國的發(fā)展，您認(rèn)為代理商需要如何去構(gòu)建自己的競爭力體系？現(xiàn)在也存在代理商退出的情況，祁會長您怎么看？

祁?。?/span>首先，今天我們大會的主題“堅守價值主義”，提高到很高的高度。今天與會的企業(yè)家都有追求的目標(biāo)，那就是我所從事的這個企業(yè)常青。所謂常青，就是企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展：

第一，制造企業(yè)。我呼吁制造廠要善待代理商。從話語權(quán)的角度而言，代理商和制造廠在一起的時候是弱勢群體。銷售在工程機械市場是決定我們這個行業(yè)存活的最關(guān)鍵因素。

代理商作為制造廠市場前線的觸角，深入一線用戶，為用戶提供近距離的服務(wù)，制造廠做不到的，我們的代理商兩個小時到位。但如果代理商的功能由制造廠來管理和實現(xiàn)，那么制造廠將會產(chǎn)生很大壓力。同時主機制造廠對代理商的考核，不要只把市場份額增長作為重量級的考核指標(biāo)，應(yīng)該是多維度的。比如說考核代理商老用戶失去的數(shù)量、新用戶開發(fā)的數(shù)量，而不單獨考核市場份額增長的數(shù)字。由于以往的這種考核政策，引起了市場上的一系列的連鎖反應(yīng)。

希望主機廠做好三點：第一，把產(chǎn)品技術(shù)做到前端，第二，將產(chǎn)品的可靠性、產(chǎn)品質(zhì)量要做到極致；第三，對代理商提供全方位的支持和服務(wù)。

同時，也呼吁代理商。賠本賺吆喝的事情不利于代理商企業(yè)的發(fā)展同時也擾亂了整個工程機械市場的發(fā)展。2021年挖掘機截止到目前1至10月份銷量比去年還增長了13.1%，但是我們今年主要增長全部在出口上，1至10月份挖掘機出口已經(jīng)超過6萬臺，所有工程機械產(chǎn)品出口的臺數(shù)增長已經(jīng)超過了89%。

我認(rèn)為，掙錢分三類：第一類，靠腦子掙錢，比如比爾蓋茨，用一個系統(tǒng)掙錢；第二類，靠錢掙錢，我繼承了遺產(chǎn)等，放在銀行生息、放貸、借款，錢生錢；第三類，打工掙錢，為老板打工掙錢。代理商不要管利潤大小，要做，虧錢一定不要干，但是大家也都有一個清醒的認(rèn)識，價格戰(zhàn)不可避免，只要有市場，這就是江湖，就有叢林法則。在這種價格戰(zhàn)中，怎么樣適者生存，怎么樣健康活著。

個人分析，對于工程機械行業(yè)來說，2022年12月1號到2023年上半年將是一個痛苦的時期。2022年12月1號以后國標(biāo)四切換，特別在2022年二季度末、三季度，行業(yè)可能迎來一個銷售高潮，因為國標(biāo)四切換以后，價格上漲，在此之前用戶會突擊采購。第二，行業(yè)現(xiàn)在還沒有一個退出機制，就是國標(biāo)四切換了，國標(biāo)一是08年生產(chǎn)的，08年以前生產(chǎn)的現(xiàn)在市場上還有幾十萬的存量在用，協(xié)會現(xiàn)在在積極向國家發(fā)改委、國務(wù)院提建議，要求建立工程機械二手強制退出機制，但難度挺大。因為現(xiàn)在是有《物權(quán)法》，工程機械90%的挖掘機客戶都是個體，這些工程機械屬于個人資產(chǎn)，做不到強制報廢。如同汽車一樣，國家讓你強制報廢，國家要給補貼，而工程機械沒有。

希望我們代理商一定遵循市場規(guī)律，把握自己，堅守價值。

傅耀生：柳工挖掘機近幾年來采取直營的模式，您能否介紹一下柳工為何采取這種模式？你們認(rèn)為這種模式具有哪些特點? 同時又是如何來布局后市場能力發(fā)展的？ 在代理制模式下，代理商在銷售環(huán)節(jié)會分?jǐn)傄徊糠值娘L(fēng)險，在直營模式下這種風(fēng)險是否會給主機制造商帶來壓力？

文武：這個問題很有針對性。柳工對代理商就是堅守價值主義，支持代理商的發(fā)展。柳工前幾年確實也做了一些直營這方面的嘗試，這種嘗試在什么情況下做的呢？基本上都是在當(dāng)?shù)厍腊l(fā)生了問題，渠道不可持續(xù)，包括他的信心和意愿不足，在這樣的情況下，柳工在幾個區(qū)域做了我們直營的這種模式的探索。從這幾年的情況來看，這個探索確實也應(yīng)該說起到了一定的作用，這個作用在哪呢？就是能夠在滿足客戶的需求、提升品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ呀?jīng)做好客性維系，在這些方面還是發(fā)揮了一定的作用。而且在這個過程中，我們也了解了渠道的運作模式、它的運作特點以及痛點，這些東西為未來我們代理商之間的這種合作共贏和賦能，應(yīng)該說起到了一個非常好的借鑒作用。

柳工一直堅持的，就是以代理商為主，以直營為補充的營銷模式。柳工渠道的方針，就是要不斷滿足客戶的需求，保持代理商和柳工之間戰(zhàn)略意圖和企業(yè)精神。這就是柳工一直堅守的柳工的核心價值“以人為本，合作創(chuàng)造價值”，這也是柳工的核心價值之所在。目前柳工也不斷在嘗試一些模式上的創(chuàng)新，比如說像混改、股權(quán)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新等等，現(xiàn)在我們跟經(jīng)銷商之間也能入股等等，我們也在把一些行業(yè)比較好的一些模式也在做嘗試。在這里我也希望有能力，對柳工有信心，有意愿的代理商朋友，也能夠參與到柳工的創(chuàng)新變革中來。

傅耀生：在中國挖掘機市場，各品牌的市場格局發(fā)生了比較大的變化，尤其是非國產(chǎn)品牌的市場份額逐漸萎縮。作為日系品牌，如何應(yīng)對這種變化與壓力？ 

程曉明：現(xiàn)在外資特別是市場占有率下降，我認(rèn)為要生存下去有4個關(guān)鍵詞：第一就是客戶第一，我們有權(quán)力選擇客戶，但是客戶一定是決定我們提供的產(chǎn)品和相應(yīng)的一些服務(wù)也好，一些課題解決，是由客戶來決定，客戶一定是決定我們的興衰的，所以不要把這個關(guān)系搞反了，這是第一點。

第二個關(guān)鍵詞是聚焦價值創(chuàng)造。我們的存在感一定是取決于我們所創(chuàng)造的價值，沒有這個價值支撐，存在感終將消失，我們看到現(xiàn)在這個行業(yè)的亂象，價值等于價格，我經(jīng)常跟礦山的一些大規(guī)?？蛻糁v，我說我在海外做這么多年，我也知道很多客戶，總結(jié)起來大家能夠做三十年企業(yè)、五十年企業(yè)、百年企業(yè)，有兩件事要做：一個是要賺可持續(xù)的錢，第二是要管看不見的成本。所以從外資來講，我們要更加把在海外積累的一些經(jīng)驗，能夠給客戶提供價格之外的價值，這是我們的第二點。

第三點是可持續(xù)性發(fā)展的一個事業(yè)。事業(yè)的可持續(xù)，一定取決于適應(yīng)潮流的價值的創(chuàng)造。我們現(xiàn)在也在做這個，無論你的渠道變成什么樣，一定引領(lǐng)模式是從上游到下游，從客戶端到工廠研發(fā)端，沒有一個可持續(xù)的盈利模式，大家都沒辦法支撐。

第四點是我們講所謂的共贏、共存和共榮，客戶和代理商，廠家和供應(yīng)商，資本方和員工方首先要共贏，才能共存，有了共存大家才能共榮。不能搞反了。

傅耀生：大部分代理商都覺得今年的日子不好過，作為優(yōu)秀代表，您認(rèn)為代理商是否已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的節(jié)點？又如何實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的突破？

周馳軍：不是轉(zhuǎn)型的問題，是活著的問題，觸及到我們的生命線了。今年特別憋屈，行業(yè)亂象，值得我們一起來呼吁，希望不會出現(xiàn)閃崩的情況。代理商再弱勢，起碼的法律底線的東西必須堅守。比如，行業(yè)應(yīng)該遵守反不正當(dāng)競爭法，長期的惡意低價就涉嫌低價傾銷 ，不能將長期虧本認(rèn)為就是應(yīng)該的。合作伙伴之間也應(yīng)該相互尊重，都有尊嚴(yán)。

代理商要與制造商實現(xiàn)更準(zhǔn)確的溝通，了解企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層的真實要求。南昌是一個福地，隨著越來越多的工程機械主機廠變成上市公司，相信企業(yè)和行業(yè)都會越來越規(guī)范，也會為行業(yè)帶來更多生機。

反過來講，我們代理商還有一個共同悲哀的事，20年了，工程機械代理商在A股有幾家上市公司？汽車行業(yè)的頭部渠道企業(yè)都是上市公司，我們應(yīng)該反思，我們要對外交流，讓更多人關(guān)注這個群體。展望“十四五”，以更加開放、積極的心態(tài)捍衛(wèi)我們的權(quán)益，彰顯我們的價值。

傅耀生：如何改善與廠家的關(guān)系？

周馳軍：到年底了，明年各項指標(biāo)又很恐怖，我想改善關(guān)系一個很關(guān)鍵的，就是明年不要輕易接完成不了的任務(wù)。

傅耀生： 作為從事工程機械后市場服務(wù)20多年的專家，您認(rèn)為什么是真正的后市場技術(shù)服務(wù)？在大客戶服務(wù)上，如何從設(shè)備全壽命管理中體現(xiàn)技術(shù)服務(wù)的價值？

陳天宇：我有三個觀點：第一，服務(wù)型企業(yè)一定要去除同質(zhì)化發(fā)展，打造自己企業(yè)做的事，這才是核心價值。第二，我們定位是高端設(shè)備，下一步我們可能要得到多方認(rèn)可，比如像柳工、三一等品牌的大型設(shè)備，我計劃2023年向這些領(lǐng)域。第三，我們要為客戶創(chuàng)造價值，才是我們的信仰，只有具備這種信仰，才不用擔(dān)心被淘汰，因為顧客永遠(yuǎn)和你站在一起。任何一個企業(yè)如果被淘汰，只有一個問題，就是用戶服務(wù)。

我舉個例子，電飯煲效益，技術(shù)服務(wù)商要選最好品牌的電飯煲，要找有機大米、純凈水，但是真正起作用的是什么？是給電飯煲不停供電，煮到一半電停了，這個飯是不能吃的，所以服務(wù)商對一個大的客戶、大的設(shè)備，服務(wù)就像給電飯煲供電一樣，不停供電，客戶一天不吃完飯一天不能斷電。

從這個意義上講，一定要做到不可被替代，唯一不可被替代的是更好的滿足用戶需求，踏踏實實、專注、心無旁騖地為你的用戶創(chuàng)造價值，利潤自然就有了。