2019年6月26日，由匠客工程機械傳媒主辦，新疆工程機械商會承辦的中國工程機械行業(yè)年中盛會——“2019年度中國工程機械精英代理商熱點論壇”于烏魯木齊成功舉辦，會議的主題為“代理商可持續(xù)發(fā)展困惑與路徑”，來自制造商、代理商及后市場的100余位代表與媒體參與本次大會。

在經(jīng)歷5年的深度調(diào)整期后，中國工程機械市場在2016年下半年開始恢復性增長，但是很快市場競爭再次硝煙四起，直到目前大致50%的代理商已然消失不見，在中國工程機械行業(yè)的周期性變局中，面對渠道變革和技術(shù)更迭的挑戰(zhàn)，代理商如何找到新的生存途徑，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？又該如何突出重圍，創(chuàng)造價值？

眾所周知，工程機械行業(yè)代理商的分分合合已經(jīng)成為一種常態(tài)。然而并購如何艱難地開始，業(yè)務該如何融合，其中存在的風險與痛點又是什么？回顧利星行機械對威斯特中國公司的并購案，我們又能得到怎樣的啟示？2019年度中國工程機械精英熱點論壇特邀華北利星行首席執(zhí)行官羅東先生進行剖析。

華北利星行首席執(zhí)行官羅東

并購發(fā)展，正當其時

“并購之后經(jīng)過了一年多的發(fā)展，證明我們是非常成功的并購，另外我們?nèi)诤系靡埠芎谩?。作為中國工程機械行業(yè)迄今為止金額最大的代理商并購親歷者，羅東先生以親歷者的眼光與角度，將并購中當時雙方的想法與做法與代理商行業(yè)同仁分享。“特別希望我們能在困惑之中，探討一個明顯的路徑，融合發(fā)展，說直白一點就是并購發(fā)展”，羅東先生表示。

工程機械已進入存量時代 

2010年后，中國固定資產(chǎn)投資增速、公路總里程增速、鐵路總里程增速均持續(xù)降低，中國城市化進程放緩，已與發(fā)達國家接近。種種跡象表明，中國建設高峰期已過。

根據(jù)中國工程機械工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2010年高峰以后，工程機械保有量的增速已經(jīng)大幅下降。而近幾年隨著設備更新需求的逐步釋放，以及一些新工程，特別PPP項目帶動之下雖有一定的增長，但增速已大步放緩。

以卡特彼勒挖掘機累計工作小時數(shù)據(jù)為例，從2015年至2019年，平均每一臺挖掘機運行時間提高近700小時，設備在不斷地老化，更新放緩。雖然現(xiàn)在保有量仍有個位數(shù)的增長率，但存量市場的時代已經(jīng)到來。

并購整合是工程機械代理商發(fā)展的重要趨勢與途徑

“規(guī)模是這個行業(yè)最大的動能，如果規(guī)模達到一定程度，規(guī)模飽和了，其他變化和發(fā)展會跟隨而來”。

租賃、電動化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)，市場發(fā)展方向日趨明顯。市場在不斷進步與變化，代理商更需不斷地進化，要超過市場的變化才能立足于市場。要往這個方向發(fā)展，就需要有足夠的財力，有足夠財力就必須要有足夠的規(guī)模與大量的資金。

根據(jù)中國工程機械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會數(shù)據(jù)顯示，以土方機械代理商為例，2003年至2018年間，2010年最高峰為1300家，2018年僅存696家?？ㄌ乇死杖虼砩虖?20家下降到168家，僅存76%。整合與合并已是明顯的趨勢。

隨著供給側(cè)改革的深入，從數(shù)量型經(jīng)濟轉(zhuǎn)化到質(zhì)量型經(jīng)濟，質(zhì)量變得尤為重要，存量市場下一定不能用增量市場的思維來經(jīng)營存量市場。基于此，優(yōu)化整合將成為必修課，而并購便是優(yōu)化整合最直接、最重要的途徑。

并購的目的在于提升價值

卡特彼勒在美代理商從90多家下降至41家，基本上均為通過并購整合。在并購整合中，代理商的價值能夠得到保持，能夠得到一定程度的反應，是并購中最重要的一點。

在中國土方機械代理商中，從1300家下降至696家的過程中，其中有各種的糾結(jié)、斗爭、損失。因為什么？因為不是自主發(fā)起，而是被迫發(fā)起的，在這一過程中，消失的代理商都是被淘汰出去的，無論是制造商和代理商均損失慘重。所以這一點值得代理商群體認真地回顧，尋找更為有效的整合方案。

在其他成熟市場中，均為有規(guī)劃的整合，進而能夠最好地保持價值。在工程機械行業(yè)，代理商數(shù)量多，而且是完全市場化的，因此先行整合是一個自然的、水到渠成的選擇。

并購整合過程中的點關(guān)鍵點

“從買賣產(chǎn)品到買賣公司，是一個非常重大的變化”，羅東先生分享三點關(guān)于并購中需要注重的三個點：

1、估值和盡調(diào)：完善估值和盡調(diào)，了解被收購方；

2、并購協(xié)議：并購協(xié)議一定要簽好，協(xié)議一定要對雙方，特別是對收購方有充足的保護；

3、并購后的整合：收購的目的在于擴大價值，是要1+1＞2，有序退出將是一個非常好的選擇，無序退出雙方都將受損失。

作為一個代理商，還有兩個非常核心的競爭力。

1、法律架構(gòu)：如果計劃出售公司，那么在第一天就需要保持公司法律框架是可以出售，可以剝離的。

2、資金架構(gòu)：代理商作為一個資本密集的行業(yè)，在資金架構(gòu)上一定要非常好。

“還有一個也想提醒大家，作為代理商，擁有自己的資產(chǎn)，并不擁有這個品牌，我們的商權(quán)還在制造商手里，所以適當?shù)臏贤?，取得制造商的支持是非常重要的”，羅東先生表示。

善用外部與內(nèi)部資源

中國的企業(yè)因為價格原因向來不愿意利用外部資源，而往往因為沒使用外部資源，經(jīng)常造成并購的失敗，或損失更多的利潤。

“最后我再幫大家總結(jié)一下，在存量市場，我們要用存量市場的思維，收購或者是整合是一個必由之路。收購是一個認真可以考慮的選項，代理商的整合會先行，還有就是我們一定要主動規(guī)劃與推動。如果是無序的整合，一定是大家都有損失”，羅東先生表示。