2019年6月26日，由匠客工程機械傳媒主辦，新疆工程機械商會承辦的中國工程機械行業(yè)年中盛會——“2019年度中國工程機械精英代理商熱點論壇”于烏魯木齊成功舉辦，會議的主題為“代理商可持續(xù)發(fā)展困惑與路徑”，來自制造商、代理商及后市場的100余位代表與媒體參與本次大會。

在本次會議上，最具思辨性、權威性和前瞻性的對話環(huán)節(jié)，主辦方特邀代理商群體“老中青”三個年齡層的行業(yè)大咖、智者、創(chuàng)新者和實踐者進行了兩場深度對話，圍繞當前代理商群體所面臨的共性話題來展開。 

對話一的主題為“站在十字路口的代理商抉擇”。

對話一背景：在經歷了5年之久的深度調整期后，工程機械市場于2016年下半年再次迎來回暖上升。然而，這次回暖所帶來的春天的喜悅并沒有持續(xù)太久，市場很快進入新一輪白熱化的競爭，競爭環(huán)境更趨惡劣，制造商品牌洗牌在所難免，而這種競爭的壓力將不可避免地傳導到代理商群體，對代理商的經營及管理能力提出了更高的要求。同時，渠道變革和技術更迭也使代理商面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)，站在內外交困的十字路口，代理商該何去何從？

論壇現場

主持人：曹衛(wèi)國    浙江立洋機械有限公司董事長

對話嘉賓：

利星行機械集團首席執(zhí)行官 傅耀生

湖南容潤集團董事長 郭斌

廣州市巨和工程機械有限公司董事長 呂華

安徽科沃特信息技術有限公司總經理 孫利舟

主持人曹衛(wèi)國：首先聚焦一下當前十字路口，代理商遇到的一些焦點話題。

行業(yè)大病初愈，又遇惡劣競爭環(huán)境。制造商進行戰(zhàn)略的調整與整合，有一批代理商被制造商認為不能與其協(xié)同發(fā)展，而喪失商權。同時，互聯(lián)網大數據、新營銷模式對傳統(tǒng)代理商行業(yè)的沖擊，給傳統(tǒng)代理商帶來了困惑，甚至是擔憂。

當前土石方工程機械已經形成了500萬到600萬臺的市場保有量，但是代理商實踐了那么多年，并沒有摸清后市場之路到底在哪里？有些代理商學習國外成熟流通領域的工程機械經營性租賃，進行了一些積極的探索，但是同樣也碰到了很多問題和壓力。代理商既要持續(xù)健康發(fā)展，又要滿足制造商不斷提升市場份額的要求。同時，受國家宏觀經濟影響，今年下半年會不會開始新一輪的需求周期性下滑？可以說此時，代理商正站在內外交困的十字路口。

論題一：數字化時代代理商還有存在的價值嗎？

傅耀生：數據化時代會發(fā)生一些變化，代理商必須要擁抱這些變化。數字化是不可能取代代理商所能提供的這一切服務的，但是如果不擁抱數字化的話，可能你就會落伍。

作為代理商，我們在行業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，必須要擁抱數字化。代理商的未來發(fā)展，數字化肯定是必須要投入的很重要的部分。代理商對市場、客戶非常了解，對我們所提供的服務非常了解。代理商通過服務所積累的數據，用數據提升代理商在整體業(yè)務鏈當中的位置，為客戶提供更有價值的服務。所以我認為數字化時代，代理商存在的價值將會更高。

郭斌：商品從制造端流通到消費端，過程中是有成本的，即交易成本，其中有兩個最重要的成本，信息搜索成本和決策成本。工程機械是比較復雜、重決策、高金額的消費場景，有很多信息不對稱的地方，需要代理商把成本降低，

未來代理商應該轉型，是從改變客戶的搜索成本，轉型到幫助客戶降低他的決策成本。搜索成本是信息導向，解決信息對不對稱的問題；決策成本是價值導向，解決客戶在決策時，能否感知到價值，或者將價值量化、明確化的問題。所以我認為無論未來數據化與否，只要存在價值導向，代理商就會有存在價值。

呂華：我們已經進入數字化時代，從企業(yè)競爭過渡到企業(yè)的聯(lián)盟競爭，以及產業(yè)競爭當中。在這之間，代理商在數字化時代也是大有作為的。

在這樣的時代，角色的邊界是比較模糊的。企業(yè)要么被別人生態(tài)了，要么就在生態(tài)的過程當中，所以我個人認為，在數字化時代，是工程機械代理商面臨的最大的一次挑戰(zhàn)，同時也是最有魅力的時代。

孫利舟：當制造商有了數據化工作能力的時候，它實際上把代理商的成本精細化地解構了，可能會打破現在代理制的區(qū)域性壟斷，把代理商的職能細化，然后會連接到外面的很多店家，細分到那些不同的小的商家、店家里面去。

不能說數據化會消滅線下，數據化實際上是一種賦能，用數據去讓線下的工作更高效。我認為，在數據化時代，代理商是不會消亡的，可能會從產品代理轉向服務代理，代理的本質沒有變，只不過代理的東西變了。我認為數字化時代會對整個代理體系產生很重要的影響。

論題二：廠家拼規(guī)模，代理商沒利潤，這個死結打得開嗎？

郭斌：在產業(yè)鏈中，制造商是最大的資本和資源的投資者，如果不用規(guī)模去消化投入、風險，也不可持續(xù)。企業(yè)力就是創(chuàng)新，要去未知的領域里冒險、創(chuàng)新，去做別人沒有做過的事情，這個才能夠破。創(chuàng)新這個要素，它不追求規(guī)模性，創(chuàng)新越多，產出越多。所以要破這個局，我的意見就是除了創(chuàng)新，沒有其他的，實際上在我們這個領域里面，有很多東西可以創(chuàng)新。

基于客戶價值，在流程、產品以及流程和產品的匹配方面，可以做很多創(chuàng)新。三一在產品以及代理商流通方面的創(chuàng)新，代理商和商業(yè)產業(yè)鏈的相互之間的創(chuàng)新關系，這才是三一能夠快速發(fā)展起來的一個很重要的原因。

呂華：以前挖掘機市場都是外資品牌在玩，后來闖出一個國產品牌，現在大部分國產挖掘機品牌都起來了，一個同質化的時代已經開始了。

一個核心的話題就是，要對同質化的場景給出一個深度的解讀。代理商如果沒有自身的核心能力，為客戶創(chuàng)造不了核心價值，憑什么有高毛利？所以有一個很尖銳的話題，就是當下代理商要去構建自己的核心能力，去為客戶創(chuàng)造一些額外的價值，這樣才有可能有長期的毛利或者說比較豐厚的利潤。

孫利舟：我認為是兩個層面的競爭，制造商拼的是產品技術，代理商拼的是管理。我們討論規(guī)模和利潤，實際上不同的制造商有不同的品牌定位。我們在試圖討論這個行業(yè)到底如何能夠在有規(guī)模的時候還能獲取一些利潤，或者是比別人稍微活得更好一些。

我寧愿是控制風險的，哪怕銷量會掉下來一些，我也不愿意去提升規(guī)模，因為這可能會導致風險。大家都沒有利潤，但是能比別人活得更長一點，這是必須要堅持的選擇。

傅耀生：在這個時候，風險越來越高。如果現在我們不把握住風險，不把五年前我們所吸收的經驗用在這一刻，我們就很傻。我們現在談所謂的競爭，談來談去，還是賣挖掘機創(chuàng)造利潤，作為代理商，我們談的還是賣臺挖掘機賺多少錢，后市場我們談了十多年，現在后市場利潤占代理商的利潤比例有多高？

我們開始注重后市場發(fā)展，每一臺設備都有配件的消耗，到一定時間，一定要去大修。所以如果我們真的非常注重后市場，等下一波市場下滑時，我不保證我們能生存下來，但最少我相信從利潤的角度來看，我們會比較舒服。

論題三：叫了那么多年的后市場，怎么就沒有出現好的賺錢的商業(yè)模式？

傅耀生：我覺得還是在于四個字，有償服務。如果我們做了一些服務，基本上只是為了銷售而做配套的話，這個服務就沒有價值。你必須要相信，你公司的服務能夠體現出來，你必須先相信這一點。如果連你自己都不相信，你認為售后服務是不可能盈利的，怎么可能做得到？ 

售后服務肯定能夠為代理商創(chuàng)造更大的價值，創(chuàng)造更大的利潤，但是必須要改變。我們20多年前一直做到今天，不是說今天所能夠提供給客戶的價值是完美的，還必須不停的去改善，也包括引入數字化等方面的技術為我們整體的服務提升價值。

郭斌：最近兩三年，應該會有成功的后市場商業(yè)模式出來。讓中國用戶愿意為體驗和服務買單，需要很長的時間，但在國外這其實是很正常的服務。

一旦我們的客戶認為服務是一種商品，再加上數字化技術、互聯(lián)網的發(fā)展，能夠在橫向領域里為服務賦能，然后代理商如果在頭部的業(yè)務有所創(chuàng)新，我們的注意力就可以轉移，因為制造商有戰(zhàn)略壓力，代理商如題把注意力都放在營銷上面，哪來的精力和資源投入到后市場來？

孫利舟：能夠把所有的管理行為變成一個數據化體系，才能真正的去考慮對服務有一個很好的管理。我們維修的速度太慢，效率太低。所以像卡特彼勒的服務體系，在其他品牌可能是很難去復制的，它具備很強的品牌屬性。這種品牌屬性，無論是對于客戶群，還是對于從制造商到代理商的管理組織體系，都很難去真正地復制到其他品牌中。

呂華：代理商對于后市場的優(yōu)先級還沒有選好，后市場有那么多項目，到底該干哪一個，不夠聚焦。首先要結合資深的優(yōu)勢和特點，其次要聚焦干好一件事，并且一定要堅持下去，要有不打到油我就不出來了的決心。早一點把資源開發(fā)出來，越貢獻越擁有，越付出越豐盛。要去擁抱，要去不斷地整合別人的優(yōu)勢，能夠1+1遠遠大于3，才有新的可能。

錢光輝（互動嘉賓）：代理商將新機賣給客戶，三包服務辛辛苦苦不掙錢，為將客戶留在手中，但是三包期一過，用戶就要流失。代理商對于一年銷售多少，利潤多少這些指標非常注重，那么代理商在后市場的一個指標，我覺得要轉變，能不能把我們后市場上的指標改變成客戶流失率是多少？從你最早賣挖掘機開始到現在，賣了多少臺？有多少名客戶？現在你手里還有多少客戶？

如果這些客戶能夠在你手里不流失，那么你當前的新機銷售，后市場的隊伍的培養(yǎng)，包括主機廠對你的眼光，我相信都是跟目前不一樣的。所以在這點上，我想代理商在后市場業(yè)務上，應該給予更多的關注。

論題四：如果行業(yè)再次出現風險，會和之前有什么不一樣？

傅耀生：任何一個市場下滑所帶來的風險，不管在哪一個年份都是一樣的，只是對于企業(yè)會造成的傷害有多大只在于你有沒有準備好。

我相信未來幾個月市場會逐步下滑，當然也有無數的機會。但重點在于前兩年我們所做的銷售，到底攢了多少應收賬款，而在這一刻，如果沒有好好去分析全部應收賬款的話，明天可能風險就很大。所以現在所應做的是如何去規(guī)避這些風險，做得越早，明天所面臨的問題就會減少。

郭斌：我最擔心的風險是生態(tài)風險。其實中國工程機械行業(yè)，比其他制造業(yè)生態(tài)會好一點，這得益于行業(yè)的開放、多元和多樣性，原來挖掘機市場的游戲規(guī)則是按照外資品牌的一些好的方式來牽引行業(yè)健康發(fā)展的，但是隨著國產品牌比例大幅提高， 我擔心未來市場格局發(fā)生大幅變化以后，原來主導行業(yè)的多樣性等好的東西會發(fā)生變化。希望能從不同維度來維護、幫助行業(yè)，能夠有一些啟示和建議，希望行業(yè)不要學其他行業(yè)不好的東西。

呂華：有兩個擔心。一是擔心市場下行時，留存在家的舊設備如何處理；二是市場行情急劇下滑，人才的急劇流失。

在風險沒有來臨之前，每一個部門經常要模擬市場下降50%、30%，部門費用該怎么控制，策略該怎么應對？我們公司在內部也做過這樣的活動。首先經常要去灌輸核心團隊，市場是跌宕起伏的，算利潤一定要把低谷跟高峰時的利潤進行平均化來算，還要扣掉二手機等風險。只有這樣的算法，才能平和高管內心的波動，積極地儲備新生力量，不管市場好不好，要有一個培養(yǎng)人的系統(tǒng)。

孫利舟：之前的風險更多在于客戶的違約，現在的風險包括價格戰(zhàn)造成的公司盈利能力下降，客戶購買習慣的轉移給公司盈利模型帶來的改變。當風險來臨時，代理商內部的變革能否順利解決，人數能不能下調，效率能不能提升。

我覺得，這些因素會比風險本身重要，因為在風險過程中，會涉及到人員的流失，包括后臺人員也會流失。后臺人員流失可能會帶走大量的數據，你的數據體系是否能支撐后續(xù)的運營？

論題五：代理商行業(yè)是否會出現顛覆式創(chuàng)新？

孫利舟：有工程才有機械，這是一個核心關系。說到底我們能否從工程的計劃需求里面，去推測未來工程機械的需求，到底未來用戶何時需要設備，需要多少，到底是購買還是租賃。

我們可以嘗試著把設備數據和施工成本管理的體系結合起來，來幫助客戶達成生產效率進一步的優(yōu)化。目前我們還正在探索，挖掘機或者其他設備有沒有可能納入到這種數據系統(tǒng)中來，這實際上不單純是設計的問題，還涉及到各種因素的復雜性。

呂華：中國工程機械的大體系，局部進行顛覆性創(chuàng)新是有可能。我們也看到一些新的生力軍，在各個領域和體系里進行顛覆性創(chuàng)新。要全新的創(chuàng)新，無論目標、路徑還是資源，在沒有參照物的前提下，做決策，我認為大致保持方向正確，然后不斷地試錯迭代即可。

在這個過程當中，假設有一個人比我強，我判斷短時間超不過他，我一定是想辦法做強自己一樣東西，跟別人去整合和交換。這是我自己的一點小小的體會。

郭斌：在數字化浪潮當中，上半場實際上是對我們的傳統(tǒng)零售和消費的改造，形成工業(yè)物聯(lián)網。在我們產業(yè)里面，從供應、制造、渠道，到用戶，相互之間是博弈，沒有協(xié)同。如果把工程機械看成一個資產的話，它的流動性在社會上是極度不流暢的，有很多浪費。未來數字化，我們需要用新的視角去投身到這一場對我們行業(yè)進行改善和改造，會有很多機會。我覺得這一定會來，顛覆式的創(chuàng)新，希望在未來自己不要被破壞掉。

傅耀生：所謂顛覆性，因為它本身是顛覆性的，所以你很難去預測。作為代理商，我還是繼續(xù)做好代理商所應該做的事情。但我也要認識到AI、AR、5G等方面的先進技術會帶來哪些改變？作為一個代理商，可以借助這些先進技術，去改進或改造整體商業(yè)模式里面的全部流程和邏輯。

所以我的看法很簡單，我是代理商，明天我是代理商，2022年我還是代理商，2030年我還是代理商，我繼續(xù)把代理商的工作做好，但是我會擁抱數字化，擁抱變革，擁抱5G所帶來的商機，但我還是一個代理商。

李永吉（互動嘉賓）：代理商能做的創(chuàng)新，有，但是有局限性，代理商的創(chuàng)新絕對脫不開制造商而言。如果有一天我們作為代理商和制造商感到心很累，轉行也不失為一種好的策略。我們都希望我們自己轉型，轉型分“上下左右”，“上”往制造商，“下”就往后市場，“左”為多品牌經營，“右”做多產品綜合配套。每個人的選擇不一樣，但是沒有對錯，只有得失。你認為自己對的時候，你堅持了什么？你認為你錯的時候，你放棄了什么？沒有對錯，只有得失。