2019年6月26日，由匠客工程機(jī)械傳媒主辦，新疆工程機(jī)械商會(huì)承辦的中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)年中盛會(huì)——“2019年度中國(guó)工程機(jī)械精英代理商熱點(diǎn)論壇”于烏魯木齊成功舉辦，會(huì)議的主題為“代理商可持續(xù)發(fā)展困惑與路徑”，來(lái)自制造商、代理商及后市場(chǎng)的100余位代表與媒體參與本次大會(huì)。

在本次會(huì)議上，最具思辨性、權(quán)威性和前瞻性的對(duì)話環(huán)節(jié)，主辦方特邀代理商群體“老中青”三個(gè)年齡層的行業(yè)大咖、智者、創(chuàng)新者和實(shí)踐者進(jìn)行了兩場(chǎng)深度對(duì)話，圍繞當(dāng)前代理商群體所面臨的共性話題來(lái)展開(kāi)。 

對(duì)話一的主題為“站在十字路口的代理商抉擇”。

對(duì)話一背景：在經(jīng)歷了5年之久的深度調(diào)整期后，工程機(jī)械市場(chǎng)于2016年下半年再次迎來(lái)回暖上升。然而，這次回暖所帶來(lái)的春天的喜悅并沒(méi)有持續(xù)太久，市場(chǎng)很快進(jìn)入新一輪白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更趨惡劣，制造商品牌洗牌在所難免，而這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力將不可避免地傳導(dǎo)到代理商群體，對(duì)代理商的經(jīng)營(yíng)及管理能力提出了更高的要求。同時(shí)，渠道變革和技術(shù)更迭也使代理商面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，站在內(nèi)外交困的十字路口，代理商該何去何從？

論壇現(xiàn)場(chǎng)

主持人：曹衛(wèi)國(guó)    浙江立洋機(jī)械有限公司董事長(zhǎng)

對(duì)話嘉賓：

利星行機(jī)械集團(tuán)首席執(zhí)行官 傅耀生

湖南容潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng) 郭斌

廣州市巨和工程機(jī)械有限公司董事長(zhǎng) 呂華

安徽科沃特信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理 孫利舟

主持人曹衛(wèi)國(guó)：首先聚焦一下當(dāng)前十字路口，代理商遇到的一些焦點(diǎn)話題。

行業(yè)大病初愈，又遇惡劣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。制造商進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整與整合，有一批代理商被制造商認(rèn)為不能與其協(xié)同發(fā)展，而喪失商權(quán)。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、新?tīng)I(yíng)銷模式對(duì)傳統(tǒng)代理商行業(yè)的沖擊，給傳統(tǒng)代理商帶來(lái)了困惑，甚至是擔(dān)憂。

當(dāng)前土石方工程機(jī)械已經(jīng)形成了500萬(wàn)到600萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)保有量，但是代理商實(shí)踐了那么多年，并沒(méi)有摸清后市場(chǎng)之路到底在哪里？有些代理商學(xué)習(xí)國(guó)外成熟流通領(lǐng)域的工程機(jī)械經(jīng)營(yíng)性租賃，進(jìn)行了一些積極的探索，但是同樣也碰到了很多問(wèn)題和壓力。代理商既要持續(xù)健康發(fā)展，又要滿足制造商不斷提升市場(chǎng)份額的要求。同時(shí)，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，今年下半年會(huì)不會(huì)開(kāi)始新一輪的需求周期性下滑？可以說(shuō)此時(shí)，代理商正站在內(nèi)外交困的十字路口。

論題一：數(shù)字化時(shí)代代理商還有存在的價(jià)值嗎？

傅耀生：數(shù)據(jù)化時(shí)代會(huì)發(fā)生一些變化，代理商必須要擁抱這些變化。數(shù)字化是不可能取代代理商所能提供的這一切服務(wù)的，但是如果不擁抱數(shù)字化的話，可能你就會(huì)落伍。

作為代理商，我們?cè)谛袠I(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要擁抱數(shù)字化。代理商的未來(lái)發(fā)展，數(shù)字化肯定是必須要投入的很重要的部分。代理商對(duì)市場(chǎng)、客戶非常了解，對(duì)我們所提供的服務(wù)非常了解。代理商通過(guò)服務(wù)所積累的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)提升代理商在整體業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中的位置，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。所以我認(rèn)為數(shù)字化時(shí)代，代理商存在的價(jià)值將會(huì)更高。

郭斌：商品從制造端流通到消費(fèi)端，過(guò)程中是有成本的，即交易成本，其中有兩個(gè)最重要的成本，信息搜索成本和決策成本。工程機(jī)械是比較復(fù)雜、重決策、高金額的消費(fèi)場(chǎng)景，有很多信息不對(duì)稱的地方，需要代理商把成本降低，

未來(lái)代理商應(yīng)該轉(zhuǎn)型，是從改變客戶的搜索成本，轉(zhuǎn)型到幫助客戶降低他的決策成本。搜索成本是信息導(dǎo)向，解決信息對(duì)不對(duì)稱的問(wèn)題；決策成本是價(jià)值導(dǎo)向，解決客戶在決策時(shí)，能否感知到價(jià)值，或者將價(jià)值量化、明確化的問(wèn)題。所以我認(rèn)為無(wú)論未來(lái)數(shù)據(jù)化與否，只要存在價(jià)值導(dǎo)向，代理商就會(huì)有存在價(jià)值。

呂華：我們已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到企業(yè)的聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)，以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。在這之間，代理商在數(shù)字化時(shí)代也是大有作為的。

在這樣的時(shí)代，角色的邊界是比較模糊的。企業(yè)要么被別人生態(tài)了，要么就在生態(tài)的過(guò)程當(dāng)中，所以我個(gè)人認(rèn)為，在數(shù)字化時(shí)代，是工程機(jī)械代理商面臨的最大的一次挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最有魅力的時(shí)代。

孫利舟：當(dāng)制造商有了數(shù)據(jù)化工作能力的時(shí)候，它實(shí)際上把代理商的成本精細(xì)化地解構(gòu)了，可能會(huì)打破現(xiàn)在代理制的區(qū)域性壟斷，把代理商的職能細(xì)化，然后會(huì)連接到外面的很多店家，細(xì)分到那些不同的小的商家、店家里面去。

不能說(shuō)數(shù)據(jù)化會(huì)消滅線下，數(shù)據(jù)化實(shí)際上是一種賦能，用數(shù)據(jù)去讓線下的工作更高效。我認(rèn)為，在數(shù)據(jù)化時(shí)代，代理商是不會(huì)消亡的，可能會(huì)從產(chǎn)品代理轉(zhuǎn)向服務(wù)代理，代理的本質(zhì)沒(méi)有變，只不過(guò)代理的東西變了。我認(rèn)為數(shù)字化時(shí)代會(huì)對(duì)整個(gè)代理體系產(chǎn)生很重要的影響。

論題二：廠家拼規(guī)模，代理商沒(méi)利潤(rùn)，這個(gè)死結(jié)打得開(kāi)嗎？

郭斌：在產(chǎn)業(yè)鏈中，制造商是最大的資本和資源的投資者，如果不用規(guī)模去消化投入、風(fēng)險(xiǎn)，也不可持續(xù)。企業(yè)力就是創(chuàng)新，要去未知的領(lǐng)域里冒險(xiǎn)、創(chuàng)新，去做別人沒(méi)有做過(guò)的事情，這個(gè)才能夠破。創(chuàng)新這個(gè)要素，它不追求規(guī)模性，創(chuàng)新越多，產(chǎn)出越多。所以要破這個(gè)局，我的意見(jiàn)就是除了創(chuàng)新，沒(méi)有其他的，實(shí)際上在我們這個(gè)領(lǐng)域里面，有很多東西可以創(chuàng)新。

基于客戶價(jià)值，在流程、產(chǎn)品以及流程和產(chǎn)品的匹配方面，可以做很多創(chuàng)新。三一在產(chǎn)品以及代理商流通方面的創(chuàng)新，代理商和商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的相互之間的創(chuàng)新關(guān)系，這才是三一能夠快速發(fā)展起來(lái)的一個(gè)很重要的原因。

呂華：以前挖掘機(jī)市場(chǎng)都是外資品牌在玩，后來(lái)闖出一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌，現(xiàn)在大部分國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)品牌都起來(lái)了，一個(gè)同質(zhì)化的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始了。

一個(gè)核心的話題就是，要對(duì)同質(zhì)化的場(chǎng)景給出一個(gè)深度的解讀。代理商如果沒(méi)有自身的核心能力，為客戶創(chuàng)造不了核心價(jià)值，憑什么有高毛利？所以有一個(gè)很尖銳的話題，就是當(dāng)下代理商要去構(gòu)建自己的核心能力，去為客戶創(chuàng)造一些額外的價(jià)值，這樣才有可能有長(zhǎng)期的毛利或者說(shuō)比較豐厚的利潤(rùn)。

孫利舟：我認(rèn)為是兩個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)，制造商拼的是產(chǎn)品技術(shù)，代理商拼的是管理。我們討論規(guī)模和利潤(rùn)，實(shí)際上不同的制造商有不同的品牌定位。我們?cè)谠噲D討論這個(gè)行業(yè)到底如何能夠在有規(guī)模的時(shí)候還能獲取一些利潤(rùn)，或者是比別人稍微活得更好一些。

我寧愿是控制風(fēng)險(xiǎn)的，哪怕銷量會(huì)掉下來(lái)一些，我也不愿意去提升規(guī)模，因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。大家都沒(méi)有利潤(rùn)，但是能比別人活得更長(zhǎng)一點(diǎn)，這是必須要堅(jiān)持的選擇。

傅耀生：在這個(gè)時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。如果現(xiàn)在我們不把握住風(fēng)險(xiǎn)，不把五年前我們所吸收的經(jīng)驗(yàn)用在這一刻，我們就很傻。我們現(xiàn)在談所謂的競(jìng)爭(zhēng)，談來(lái)談去，還是賣挖掘機(jī)創(chuàng)造利潤(rùn)，作為代理商，我們談的還是賣臺(tái)挖掘機(jī)賺多少錢，后市場(chǎng)我們談了十多年，現(xiàn)在后市場(chǎng)利潤(rùn)占代理商的利潤(rùn)比例有多高？

我們開(kāi)始注重后市場(chǎng)發(fā)展，每一臺(tái)設(shè)備都有配件的消耗，到一定時(shí)間，一定要去大修。所以如果我們真的非常注重后市場(chǎng)，等下一波市場(chǎng)下滑時(shí)，我不保證我們能生存下來(lái)，但最少我相信從利潤(rùn)的角度來(lái)看，我們會(huì)比較舒服。

論題三：叫了那么多年的后市場(chǎng)，怎么就沒(méi)有出現(xiàn)好的賺錢的商業(yè)模式？

傅耀生：我覺(jué)得還是在于四個(gè)字，有償服務(wù)。如果我們做了一些服務(wù)，基本上只是為了銷售而做配套的話，這個(gè)服務(wù)就沒(méi)有價(jià)值。你必須要相信，你公司的服務(wù)能夠體現(xiàn)出來(lái)，你必須先相信這一點(diǎn)。如果連你自己都不相信，你認(rèn)為售后服務(wù)是不可能盈利的，怎么可能做得到？ 

售后服務(wù)肯定能夠?yàn)榇砩虅?chuàng)造更大的價(jià)值，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)，但是必須要改變。我們20多年前一直做到今天，不是說(shuō)今天所能夠提供給客戶的價(jià)值是完美的，還必須不停的去改善，也包括引入數(shù)字化等方面的技術(shù)為我們整體的服務(wù)提升價(jià)值。

郭斌：最近兩三年，應(yīng)該會(huì)有成功的后市場(chǎng)商業(yè)模式出來(lái)。讓中國(guó)用戶愿意為體驗(yàn)和服務(wù)買單，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，但在國(guó)外這其實(shí)是很正常的服務(wù)。

一旦我們的客戶認(rèn)為服務(wù)是一種商品，再加上數(shù)字化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，能夠在橫向領(lǐng)域里為服務(wù)賦能，然后代理商如果在頭部的業(yè)務(wù)有所創(chuàng)新，我們的注意力就可以轉(zhuǎn)移，因?yàn)橹圃焐逃袘?zhàn)略壓力，代理商如題把注意力都放在營(yíng)銷上面，哪來(lái)的精力和資源投入到后市場(chǎng)來(lái)？

孫利舟：能夠把所有的管理行為變成一個(gè)數(shù)據(jù)化體系，才能真正的去考慮對(duì)服務(wù)有一個(gè)很好的管理。我們維修的速度太慢，效率太低。所以像卡特彼勒的服務(wù)體系，在其他品牌可能是很難去復(fù)制的，它具備很強(qiáng)的品牌屬性。這種品牌屬性，無(wú)論是對(duì)于客戶群，還是對(duì)于從制造商到代理商的管理組織體系，都很難去真正地復(fù)制到其他品牌中。

呂華：代理商對(duì)于后市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)還沒(méi)有選好，后市場(chǎng)有那么多項(xiàng)目，到底該干哪一個(gè)，不夠聚焦。首先要結(jié)合資深的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，其次要聚焦干好一件事，并且一定要堅(jiān)持下去，要有不打到油我就不出來(lái)了的決心。早一點(diǎn)把資源開(kāi)發(fā)出來(lái)，越貢獻(xiàn)越擁有，越付出越豐盛。要去擁抱，要去不斷地整合別人的優(yōu)勢(shì)，能夠1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于3，才有新的可能。

錢光輝（互動(dòng)嘉賓）：代理商將新機(jī)賣給客戶，三包服務(wù)辛辛苦苦不掙錢，為將客戶留在手中，但是三包期一過(guò)，用戶就要流失。代理商對(duì)于一年銷售多少，利潤(rùn)多少這些指標(biāo)非常注重，那么代理商在后市場(chǎng)的一個(gè)指標(biāo)，我覺(jué)得要轉(zhuǎn)變，能不能把我們后市場(chǎng)上的指標(biāo)改變成客戶流失率是多少？從你最早賣挖掘機(jī)開(kāi)始到現(xiàn)在，賣了多少臺(tái)？有多少名客戶？現(xiàn)在你手里還有多少客戶？

如果這些客戶能夠在你手里不流失，那么你當(dāng)前的新機(jī)銷售，后市場(chǎng)的隊(duì)伍的培養(yǎng)，包括主機(jī)廠對(duì)你的眼光，我相信都是跟目前不一樣的。所以在這點(diǎn)上，我想代理商在后市場(chǎng)業(yè)務(wù)上，應(yīng)該給予更多的關(guān)注。

論題四：如果行業(yè)再次出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)和之前有什么不一樣？

傅耀生：任何一個(gè)市場(chǎng)下滑所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，不管在哪一個(gè)年份都是一樣的，只是對(duì)于企業(yè)會(huì)造成的傷害有多大只在于你有沒(méi)有準(zhǔn)備好。

我相信未來(lái)幾個(gè)月市場(chǎng)會(huì)逐步下滑，當(dāng)然也有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)。但重點(diǎn)在于前兩年我們所做的銷售，到底攢了多少應(yīng)收賬款，而在這一刻，如果沒(méi)有好好去分析全部應(yīng)收賬款的話，明天可能風(fēng)險(xiǎn)就很大。所以現(xiàn)在所應(yīng)做的是如何去規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，做得越早，明天所面臨的問(wèn)題就會(huì)減少。

郭斌：我最擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)是生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，比其他制造業(yè)生態(tài)會(huì)好一點(diǎn)，這得益于行業(yè)的開(kāi)放、多元和多樣性，原來(lái)挖掘機(jī)市場(chǎng)的游戲規(guī)則是按照外資品牌的一些好的方式來(lái)牽引行業(yè)健康發(fā)展的，但是隨著國(guó)產(chǎn)品牌比例大幅提高， 我擔(dān)心未來(lái)市場(chǎng)格局發(fā)生大幅變化以后，原來(lái)主導(dǎo)行業(yè)的多樣性等好的東西會(huì)發(fā)生變化。希望能從不同維度來(lái)維護(hù)、幫助行業(yè)，能夠有一些啟示和建議，希望行業(yè)不要學(xué)其他行業(yè)不好的東西。

呂華：有兩個(gè)擔(dān)心。一是擔(dān)心市場(chǎng)下行時(shí)，留存在家的舊設(shè)備如何處理；二是市場(chǎng)行情急劇下滑，人才的急劇流失。

在風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有來(lái)臨之前，每一個(gè)部門經(jīng)常要模擬市場(chǎng)下降50%、30%，部門費(fèi)用該怎么控制，策略該怎么應(yīng)對(duì)？我們公司在內(nèi)部也做過(guò)這樣的活動(dòng)。首先經(jīng)常要去灌輸核心團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)是跌宕起伏的，算利潤(rùn)一定要把低谷跟高峰時(shí)的利潤(rùn)進(jìn)行平均化來(lái)算，還要扣掉二手機(jī)等風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣的算法，才能平和高管內(nèi)心的波動(dòng)，積極地儲(chǔ)備新生力量，不管市場(chǎng)好不好，要有一個(gè)培養(yǎng)人的系統(tǒng)。

孫利舟：之前的風(fēng)險(xiǎn)更多在于客戶的違約，現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)包括價(jià)格戰(zhàn)造成的公司盈利能力下降，客戶購(gòu)買習(xí)慣的轉(zhuǎn)移給公司盈利模型帶來(lái)的改變。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)，代理商內(nèi)部的變革能否順利解決，人數(shù)能不能下調(diào)，效率能不能提升。

我覺(jué)得，這些因素會(huì)比風(fēng)險(xiǎn)本身重要，因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中，會(huì)涉及到人員的流失，包括后臺(tái)人員也會(huì)流失。后臺(tái)人員流失可能會(huì)帶走大量的數(shù)據(jù)，你的數(shù)據(jù)體系是否能支撐后續(xù)的運(yùn)營(yíng)？

論題五：代理商行業(yè)是否會(huì)出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新？

孫利舟：有工程才有機(jī)械，這是一個(gè)核心關(guān)系。說(shuō)到底我們能否從工程的計(jì)劃需求里面，去推測(cè)未來(lái)工程機(jī)械的需求，到底未來(lái)用戶何時(shí)需要設(shè)備，需要多少，到底是購(gòu)買還是租賃。

我們可以嘗試著把設(shè)備數(shù)據(jù)和施工成本管理的體系結(jié)合起來(lái)，來(lái)幫助客戶達(dá)成生產(chǎn)效率進(jìn)一步的優(yōu)化。目前我們還正在探索，挖掘機(jī)或者其他設(shè)備有沒(méi)有可能納入到這種數(shù)據(jù)系統(tǒng)中來(lái)，這實(shí)際上不單純是設(shè)計(jì)的問(wèn)題，還涉及到各種因素的復(fù)雜性。

呂華：中國(guó)工程機(jī)械的大體系，局部進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新是有可能。我們也看到一些新的生力軍，在各個(gè)領(lǐng)域和體系里進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新。要全新的創(chuàng)新，無(wú)論目標(biāo)、路徑還是資源，在沒(méi)有參照物的前提下，做決策，我認(rèn)為大致保持方向正確，然后不斷地試錯(cuò)迭代即可。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，假設(shè)有一個(gè)人比我強(qiáng)，我判斷短時(shí)間超不過(guò)他，我一定是想辦法做強(qiáng)自己一樣?xùn)|西，跟別人去整合和交換。這是我自己的一點(diǎn)小小的體會(huì)。

郭斌：在數(shù)字化浪潮當(dāng)中，上半場(chǎng)實(shí)際上是對(duì)我們的傳統(tǒng)零售和消費(fèi)的改造，形成工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)。在我們產(chǎn)業(yè)里面，從供應(yīng)、制造、渠道，到用戶，相互之間是博弈，沒(méi)有協(xié)同。如果把工程機(jī)械看成一個(gè)資產(chǎn)的話，它的流動(dòng)性在社會(huì)上是極度不流暢的，有很多浪費(fèi)。未來(lái)數(shù)字化，我們需要用新的視角去投身到這一場(chǎng)對(duì)我們行業(yè)進(jìn)行改善和改造，會(huì)有很多機(jī)會(huì)。我覺(jué)得這一定會(huì)來(lái)，顛覆式的創(chuàng)新，希望在未來(lái)自己不要被破壞掉。

傅耀生：所謂顛覆性，因?yàn)樗旧硎穷嵏残缘?，所以你很難去預(yù)測(cè)。作為代理商，我還是繼續(xù)做好代理商所應(yīng)該做的事情。但我也要認(rèn)識(shí)到AI、AR、5G等方面的先進(jìn)技術(shù)會(huì)帶來(lái)哪些改變？作為一個(gè)代理商，可以借助這些先進(jìn)技術(shù)，去改進(jìn)或改造整體商業(yè)模式里面的全部流程和邏輯。

所以我的看法很簡(jiǎn)單，我是代理商，明天我是代理商，2022年我還是代理商，2030年我還是代理商，我繼續(xù)把代理商的工作做好，但是我會(huì)擁抱數(shù)字化，擁抱變革，擁抱5G所帶來(lái)的商機(jī)，但我還是一個(gè)代理商。

李永吉（互動(dòng)嘉賓）：代理商能做的創(chuàng)新，有，但是有局限性，代理商的創(chuàng)新絕對(duì)脫不開(kāi)制造商而言。如果有一天我們作為代理商和制造商感到心很累，轉(zhuǎn)行也不失為一種好的策略。我們都希望我們自己轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型分“上下左右”，“上”往制造商，“下”就往后市場(chǎng)，“左”為多品牌經(jīng)營(yíng)，“右”做多產(chǎn)品綜合配套。每個(gè)人的選擇不一樣，但是沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有得失。你認(rèn)為自己對(duì)的時(shí)候，你堅(jiān)持了什么？你認(rèn)為你錯(cuò)的時(shí)候，你放棄了什么？沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有得失。