2021中國工程機(jī)械營銷&后市場大會(huì)于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會(huì)匯聚中國工程機(jī)械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺(tái)，聚焦于“堅(jiān)守價(jià)值主義”，探討在堅(jiān)守過程中的諸多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，貢獻(xiàn)有價(jià)值、有智識(shí)的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時(shí)局，展望前路。

12月1日上午，浙江立洋機(jī)械有限公司董事長曹衛(wèi)國在渠道增值與轉(zhuǎn)型升級論壇上作了以《行業(yè)重大轉(zhuǎn)折期代理商的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對》為主題的演講，以下是其針對浙江立洋公司應(yīng)對行業(yè)轉(zhuǎn)變做出的思考及變革實(shí)踐體會(huì)分享：

工程機(jī)械代理商正在經(jīng)歷多波疊加的重大轉(zhuǎn)折

工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)與宏觀經(jīng)濟(jì)緊密關(guān)聯(lián)的一個(gè)行業(yè)，目前行業(yè)正經(jīng)歷重大的多波疊加的轉(zhuǎn)折期，歸結(jié)為以下四種：

一、受國家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，造成行業(yè)需求量下滑。這一輪大家是房地產(chǎn)調(diào)控、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、疫情、國際關(guān)系等影響，同比環(huán)比都有較大幅度的影響。

二、工程機(jī)械行業(yè)周期性下行。過去六年持續(xù)快速增長，達(dá)到國內(nèi)銷銷量將近30萬臺(tái)的臺(tái)量，明顯能看到，明年會(huì)進(jìn)入較大幅度的下行期，這是國內(nèi)挖掘行業(yè)重大的轉(zhuǎn)折。

三、價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的各種矛盾凸顯。由于最近2～3年挖掘機(jī)白熱化的價(jià)格戰(zhàn)影響，突顯了并進(jìn)一步加劇了挖掘機(jī)行業(yè)品牌的集中度，品牌分化更加激化，成為這一輪市場轉(zhuǎn)折中一個(gè)明顯特點(diǎn)。

四、增量市場向存量市場、前市場向后市場的轉(zhuǎn)折。這一個(gè)變化在工程機(jī)械行業(yè)，特別是挖掘機(jī)代理商、工程機(jī)械代理商已經(jīng)明顯感受到，過去持續(xù)20多年的增量市場將從最近2～3年開始轉(zhuǎn)入存量市場，前市場也慢慢向后市場轉(zhuǎn)型。

每一次市場轉(zhuǎn)折都會(huì)出現(xiàn)很多問題。浙江立洋30年來在工程機(jī)械市場波動(dòng)中經(jīng)歷了多次考驗(yàn)，并且在每一次的經(jīng)歷中憑借自身的智慧和管理都健康的走出。所以我針對轉(zhuǎn)折期會(huì)遇到的挑戰(zhàn)做了一個(gè)歸納，為個(gè)體代理商防范風(fēng)險(xiǎn)提供參考借鑒。

矛盾一：代理商以整機(jī)銷售毛利為主營的商業(yè)模式被顛覆

8年前的4S店經(jīng)歷同樣的問題，以杭州某寶馬4S店舉例：今年整車銷售毛利1300萬，后市場毛利5400萬，100個(gè)人，吸收率達(dá)到120%，一年還有1600多萬的利潤，就是這么一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這就是渠道的價(jià)值、能力體現(xiàn)到價(jià)格，現(xiàn)在流通渠道依靠信息不對稱賺錢的年代已經(jīng)過去了。

我認(rèn)為能解決這個(gè)問題的方案，如果要再回到過去跟品牌公司要高毛利不現(xiàn)實(shí)，這個(gè)問題的唯一解決方案就是后市場，存量市場已經(jīng)形成了，要不了多少年我們也會(huì)成為像美國和歐洲這樣的后市場毛利占整個(gè)公司毛利的70～80%。國內(nèi)挖掘機(jī)后市場存量，截至2021年年底將會(huì)超過200萬臺(tái)，其它工程機(jī)械加起來700～800萬臺(tái)，所以對代理商而言，后市場是一個(gè)不可忽視的藍(lán)海。

不可忽視配件，因?yàn)樵谡麄€(gè)后市場，只有配件是既有規(guī)模又有毛利的商業(yè)項(xiàng)目。除了配件以外，大家需要重視挖掘機(jī)的特種應(yīng)用，挖掘機(jī)已經(jīng)到了成熟運(yùn)用的特殊年代了。

最后我要呼吁全行業(yè)要主張技術(shù)維修應(yīng)用的價(jià)值，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)維修合理價(jià)值的變現(xiàn)，維修費(fèi)要合理，要漲價(jià)。

矛盾二：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈矛盾激化

平衡局面被打破。在過去將近20年的時(shí)間，工程機(jī)械市場端是一個(gè)相對平衡合作的格局，因此代理商能有一定毛利，而這一輪殘酷價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致整個(gè)平衡被打破，代理商作為中間的弱勢環(huán)節(jié)，生存受到挑戰(zhàn)。未來渠道生存的核心能力是什么？不再是信息不對稱，而是人才優(yōu)勢，人才是我們代理商一切能力的載體，另外到了微利時(shí)代，管理優(yōu)勢也成為核心競爭力。

渠道。過去六七年形成中國特色的渠道，一些著名的國際品牌進(jìn)入中國時(shí)把成熟的分銷制度、規(guī)范代理制模式帶到中國，同時(shí)國內(nèi)也存在柳工這樣的直營模式，也有三一這樣的代理商，參股9%，滲透式管理模式等多種模式。我認(rèn)為任何的模式都有合理性，都有利弊。我認(rèn)為，只有互贏才是可持續(xù)發(fā)展的。

沒有價(jià)值的合作伙伴遲早會(huì)被拋棄。不是說我們代理商做的不好，所以被主機(jī)廠拋棄，其實(shí)這一點(diǎn)是相互的，品牌公司對代理商來說沒有價(jià)值的話，也會(huì)被拋棄的。所以要互贏和公平，我們作為代理商這樣的企業(yè)屬性，我們有責(zé)任有義務(wù)來有效行使代理商作為渠道這一頭的責(zé)任，品牌公司賦予我們市場，我們就要投入足夠的人力物力去做好市場覆蓋，提高上游做好售后服務(wù)的能力。同樣品牌公司也要賦予我們足夠，投入產(chǎn)出能夠合理性，這個(gè)都是平等的。

矛盾三：不同品牌對轉(zhuǎn)折的戰(zhàn)略應(yīng)對代理商的直接影響

2021年4月29號，中國工程機(jī)械代理商協(xié)會(huì)聯(lián)合匠客工程機(jī)械發(fā)布文章《工程機(jī)械火爆環(huán)境下的代理商困局》，我相信大家都看過很多次。背后有很多故事，這一輪市場的變化，不同的品牌對這樣的市場變化的應(yīng)對戰(zhàn)略不一樣，國產(chǎn)和外資，其中外資應(yīng)對模式分為三類：歐美、日系、韓系。 

第一類：CAT模式。CAT模式有它自身品牌性質(zhì)產(chǎn)品，為了適應(yīng)中國市場的低端產(chǎn)品需求及中國市場低端產(chǎn)品的經(jīng)營競爭，卡特花了十幾年建立了380多家配套采購，長期研發(fā)投入了中國市場的機(jī)器系列，同時(shí)也保留了原來的產(chǎn)品，這樣能夠滿足中國低端產(chǎn)品的用戶需求，也能參與中國低端本土國產(chǎn)品牌的市場競爭。企業(yè)是有時(shí)間跨度的，這個(gè)是戰(zhàn)略，沒有對錯(cuò)，在不同市場，很多國際品牌在中國就不一樣。

第二類：索尼模式。索尼電視，誰能說它的產(chǎn)品和質(zhì)量不好嗎？但是索尼沒有生產(chǎn)出低端的產(chǎn)品跟小米競爭。

第三類：蘋果手機(jī)模式。蘋果就繞過了諾基亞、三星，直接做IPHONE。

而本土品牌不一樣，因?yàn)楸就疗放频纳耆Q于國內(nèi)的份額，在中國市場如果你不參與競爭就會(huì)淘汰出局，但是如果參與競爭，代價(jià)巨大，所以這個(gè)很難。所以考驗(yàn)國內(nèi)品牌的堅(jiān)定的戰(zhàn)略，是它的綜合實(shí)力有對戰(zhàn)略長久性、堅(jiān)定性的考量。

代理商這種企業(yè)屬性就決定了，不同品牌會(huì)嚴(yán)重影響代理商在代理品牌在區(qū)域中的競爭力，甚至由于這些品牌渠道的整合，我們就可能被整合，由于這些品牌不管是國內(nèi)國際的，在這一輪競爭中被邊緣化或者被淘汰出局，我們同時(shí)就喪失了市場。這是重大風(fēng)險(xiǎn)。

矛盾四：可能的開工下滑導(dǎo)致的大面積信用銷售還款逾期、壞賬

市場下行之后，工程開工下行，工作小時(shí)下降，導(dǎo)致大面積的信用銷售逾期產(chǎn)生，信用銷售逾期還款，那么逾期還款墊付的責(zé)任，就由代理商履行，這就會(huì)造成我們嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題。我建議一定要做好逾期的壓力測試和現(xiàn)金流的預(yù)先準(zhǔn)備。

我一個(gè)體會(huì)，針對國產(chǎn)品牌的信貸，請一定要重視銀行和社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的債權(quán)人的債權(quán)主張?，F(xiàn)在還有很多問題，據(jù)我了解有一些國產(chǎn)品牌由于各種各樣的原因，有比較大量的買斷庫存，其本質(zhì)就是杠桿。所以大家一定要清醒，這里面是利潤和現(xiàn)金流的問題，如果現(xiàn)金流這個(gè)問題不解決，企業(yè)會(huì)被大火燒死。

矛盾五：市場需求快速下降導(dǎo)致的公司收入與費(fèi)用的矛盾

這兩年已經(jīng)有很多代理商在裁員減費(fèi)，代理商這種屬性既要滿足品牌賦予的市場覆蓋、占有率要求和客戶滿意度的責(zé)任，所以這方面的人員資源要配好。但是無論如何，我們是獨(dú)立的企業(yè)，企業(yè)投入產(chǎn)出利潤本身也是自己的事。代理商在這個(gè)階段應(yīng)該做的事情是減少占用，降低費(fèi)用，增加收入，說起來很簡單做起來難，代理商最大的占用首先是應(yīng)收款，第二是庫存。杠桿的使用一定要小心，不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的問題，更重要的是還款能力的問題。第三，在收入產(chǎn)出虧損矛盾的情況下，代理商的管理費(fèi)，排在前三位的第一是人事管理費(fèi)用，即工資獎(jiǎng)金費(fèi)用。第二是整機(jī)運(yùn)費(fèi)，第三個(gè)費(fèi)用是整個(gè)公司的汽車費(fèi)用，其它的費(fèi)用都在后面，你如果把前面三個(gè)費(fèi)用管好，已經(jīng)把70～80%的費(fèi)用都管了。

與提高效益、降低投入產(chǎn)出相矛盾的，還有一個(gè)最最重要的是要提高整個(gè)公司的營運(yùn)效應(yīng)，提高人均效率。 

矛盾六：行業(yè)轉(zhuǎn)折已經(jīng)影響到投資人和員工的信心

我想講三條：一是中國代理商也要回歸理性，回歸投入產(chǎn)出的公允是非觀，我們僅僅是一個(gè)代理商，賺很多很多錢也是不對的。第二，代理商也要有長期主義的經(jīng)營價(jià)值觀。第三，抱怨沒有用，一定要建立自己的競爭力，只有自身有價(jià)值，別人才離不開我們。還有，一定要留住員工，代理商的這種屬性，我們所有的能力都是承載在人身上的，假如人才流失了，你將什么都沒有了。

最后一個(gè)，一個(gè)總則，如果僅僅能維持今天的成就而忽視了明天，必將喪失明天的適應(yīng)能力。今天我們不是在研究未來做什么，我們是在研究今天做什么才有可能有未來。所以這一輪下來，我們代理商要不斷探索我們這個(gè)存量市場，我們發(fā)展到今天所蘊(yùn)藏的這種機(jī)會(huì)，我們也要不斷創(chuàng)新探索，去適應(yīng)行業(yè)變化，必須圍繞增收、減費(fèi)、高效率去做好工作。中國的工程機(jī)械，中國的工程機(jī)械代理商行業(yè)未來十年仍然是一個(gè)非常值得期待的一個(gè)行業(yè)，需求量還有很多，存量很大，一定有很多的投資機(jī)會(huì)和商機(jī)，希望跟大家一起共同度過健康的明年，謝謝！