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URI ：10年60倍回報(bào)的領(lǐng)先企業(yè)

一、 全球領(lǐng)先的獨(dú)立設(shè)備租賃商

URI是全球最大的獨(dú)立設(shè)備租賃商，主要經(jīng)營地點(diǎn)在北美，占該地區(qū)市場份額的13%。URI擁有約100億美元的租賃資產(chǎn)，在美國49個州和加拿大的10個省，擁有將近1200個門店和超過60萬的租賃設(shè)備單元。2018年，URI的年銷售額超過80億美元，稅前利潤約15億美元，在美國財(cái)富500強(qiáng)上排名第424位。

URI由Jacobs Bradley于1997年創(chuàng)立，總部設(shè)在美國康涅狄格州，主要為工業(yè)、非住宅建筑等行業(yè)客戶提供租賃服務(wù)。租賃業(yè)務(wù)除通用的工程機(jī)械類設(shè)備、高空作業(yè)車平臺外，還提供如溝渠安全、工具解決方案等專業(yè)領(lǐng)域的設(shè)備。此外，URI還提供新舊設(shè)備銷售、零配件銷售、安全培訓(xùn)等服務(wù)，致力于成為客戶特性項(xiàng)目的整體解決方案提供商。

二、10年60倍的持續(xù)市值增長

URI主要采用整合型并購方式（Rollup M&A，【1】）實(shí)現(xiàn)快速增長。成立后僅3個月便在紐交所成功上市，美林證券稱其為“上市速度最快企業(yè)”。上市不到4年，股價翻了2倍。2012年開始，股價一路上漲，最高峰時漲到了189美元，目前依然在136美元，公司市值超過100億美元。若從2009年底部的3.3美元起算到至高點(diǎn)，URI的股票10年時間內(nèi)漲了近60倍（URI股價表現(xiàn)如下圖所示）。雖然這個表現(xiàn)與08、09期間的大幅下跌有關(guān)，但在標(biāo)普2017年公布的“自標(biāo)普500指數(shù)在2009年見底以來該指數(shù)成分股公司中表現(xiàn)最好的股票”中，URI位居第二，足以證明它的強(qiáng)勢增長力。

數(shù)據(jù)來源：Yahoo Finance

三、  高于汽車出租的盈利能力

URI的市場增長一方面歸功于業(yè)務(wù)的不斷增長。近10年，URI的營業(yè)收入從08年的30億美元到18年的80億美元，翻了近3倍，年復(fù)合增長率接近10%。另一方面則與其高利潤水平息息相關(guān)。18年銷售凈利率14%、資本回報(bào)率（ROIC）6.7%，明顯高于美國汽車出租龍頭企業(yè)Hertz（赫茲租車）的-2.4%與-1.2%，以及Avis Car Rental（安飛士租車）的1.8%與0.9%，由此可見設(shè)備租賃的利潤優(yōu)勢。

與汽車出租行業(yè)相比，設(shè)備租賃單價更高， 回收期更短。一輛小松倉庫叉車（載重量5000磅），日租金302美元，月租金1874美元，新設(shè)備價格約25000美元，按月租金算，1年可收回成本；一把DeWalt手持式圓電鋸，日租金14美元，月租金82美元，成本僅180美元，兩個月即可收回成本。簡單對比汽車出租業(yè)務(wù)，諸如本田思域這類B級車，平均日租金約40美元，而新車售價大概在20000美元左右，需要1.5年才能回收成本。

除單價外，還需考慮時間利用率問題。URI的平均出租率在69%左右，而像Hertz、Avis這樣的品牌租車公司，車輛利用率也不過是65%至75%之間，國內(nèi)的神州租車出租率也就僅在65%左右。單價高，而出租率不相上下、甚至更為優(yōu)異。兩相比較，就不難理解為何設(shè)備租賃比汽車出租擁有更高的利潤水平與資本回報(bào)率了。

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URI的增長基因：“并購整合 + 精益經(jīng)營”雙輪驅(qū)動

從歷史探索URI的增長基因，核心是“并購整合 + 精益經(jīng)營”的雙輪驅(qū)動。并購整合帶來了外延規(guī)模的增長，精益經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了內(nèi)涵效益的提升。透過URI短短20年的經(jīng)營史，可以看到其兩代領(lǐng)導(dǎo)人在面臨不同外部環(huán)境、發(fā)展階段時，在雙輪驅(qū)動上的不同策略選擇：Jacobs的十年，是“從0到1：起步到成功”，市場前景良好，通過整合型并購做大，實(shí)現(xiàn)價值的增加；Kneedland的十年則是“從1到N：成功到卓越”，立足行業(yè)龍頭地位，精益管理實(shí)現(xiàn)增值，并采用補(bǔ)強(qiáng)型并購方式（Bolt-on，【2】）促進(jìn)有機(jī)增長。

一、Jacobs時期（1997至2007）：整合碎片市場，快速形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)

對于增長快速且高度分散的市場，整合型并購策略可以產(chǎn)生1+1>2的價值。20世紀(jì)90年代的美國租賃行業(yè)，整體市場規(guī)模為200億美元，但卻以每年15%增速發(fā)展，行業(yè)極其分散割據(jù)，規(guī)模前100家公司的市占率僅20%。Jacobs覺得有機(jī)會在該行業(yè)創(chuàng)造一家價值超過United Waste Inc.（聯(lián)合垃圾公司，【3】）的企業(yè)。他認(rèn)為，自建網(wǎng)絡(luò)可能獲得更高回報(bào)，但是并購是獲得網(wǎng)絡(luò)、客戶和運(yùn)營能力一種更為快捷、有效的方式，并可以通過規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)價值。

并購獲取“物理”的規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻番式的增長。創(chuàng)立當(dāng)年，URI便通過并購6家小型區(qū)域租賃公司，成功上市；1998年，URI與當(dāng)時排名第二的設(shè)備租賃商US Rentals合并，一舉成為北美第一大設(shè)備租賃商；之后的并購依然聚焦同業(yè)，目標(biāo)是增加新的銷售門店、增加資產(chǎn)類別、獲得客戶。1998至2000年的3年間，URI共完成250多筆并購，每年業(yè)績都實(shí)現(xiàn)翻番式增長。

整合實(shí)現(xiàn)“化學(xué)”的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2000年，通過規(guī)模采購減少了1.5億的成本，相當(dāng)于當(dāng)年年度凈利潤的50%；通過流程和績效的改善，建立設(shè)備共享模式【4】，在1999年貢獻(xiàn)了約9.4％的租金收入（即1.5億美元）；另外，通過合并如人力、技術(shù)、賬單管理、 客服等公共功能，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本的集約。

在并購發(fā)展同時，Jacobs通過一系列運(yùn)營增效措施，給公司后期的發(fā)展奠定了“管理軟基礎(chǔ)”。推行安全計(jì)劃，URI將風(fēng)險(xiǎn)總成本降低了20％以上，事故發(fā)生率比同類公司少19％，工人的賠償要求減少了45％；1999年，收購軟件公司W(wǎng)ynne Systems（URI現(xiàn)Rental Man系統(tǒng)的前身 ），通過系統(tǒng)高效管理和運(yùn)營分支網(wǎng)絡(luò)的租賃流程；2000年，上線E-Rental Store??，實(shí)現(xiàn)24小時的線上租賃服務(wù)。

二、 Kneeland時期（2008至2018）：聚焦精益經(jīng)營，通過并購布局細(xì)分領(lǐng)域

Kneeland繼任時，正是內(nèi)憂外患頻發(fā)的多舛期：經(jīng)濟(jì)下行、市場疲軟；出售給Cerberus Capital Management的計(jì)劃破產(chǎn)；被爆出利用售后回租操作粉飾報(bào)表。業(yè)績的下滑暴露了URI前十年瘋狂并購的“虛胖”狀態(tài)，對公司內(nèi)涵增長提出更為嚴(yán)苛的要求。Kneeland提出了四大支柱的發(fā)展模式，四大支柱分別是強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)、卓越運(yùn)營、發(fā)展專用設(shè)備租賃業(yè)務(wù)、并購?fù)顿Y高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不難看出前三大支柱關(guān)注經(jīng)營管理、突出內(nèi)涵效益是“新十年”的重中之重，第四大支柱則是通過并購實(shí)現(xiàn)補(bǔ)強(qiáng)型增長。

強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)計(jì)劃帶來穩(wěn)定客戶來源，保障整體業(yè)務(wù)的抗周期能力。其主要措施包含三點(diǎn)：一是通過大客戶計(jì)劃，獲取長期、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，大客戶收入占URI總營收的71%，是URI能夠長期維持69%的高出租率的核心原因；二是持續(xù)開發(fā)工業(yè)客戶，多元化公司客戶基礎(chǔ)，平滑行業(yè)周期，工業(yè)客戶當(dāng)前占URI業(yè)務(wù)的50%；三是增加獲客渠道，建設(shè)UR One、Total Control等服務(wù)客戶的租賃及資產(chǎn)管理系統(tǒng)，提高客戶體驗(yàn)同時，又成為獲得新客戶的線上渠道。線上渠道是獲得散租客戶的重要方式，URI通過電話銷售和客服來獲取這些客戶，并將其視為潛在大客戶提供服務(wù)，亦是發(fā)展大客戶的一個基礎(chǔ)。

實(shí)施卓越運(yùn)營，將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為利潤和回報(bào)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)先的運(yùn)營平臺，是將投資轉(zhuǎn)化為利潤和回報(bào)的關(guān)鍵。URI通過諸如分支機(jī)構(gòu)最佳實(shí)踐、員工培訓(xùn)等，提高員工在安全管理、銷售和領(lǐng)導(dǎo)力等各方面的能力。2018年，URI員工培訓(xùn)超過67萬個小時。同時，URI還通過實(shí)施卓越運(yùn)營流程改進(jìn)項(xiàng)目，不斷探索產(chǎn)品優(yōu)化和成本降低。通過卓越運(yùn)營流程，提高了超過1億美元的回報(bào)。當(dāng)然，卓越運(yùn)營并非一撮而就的過程，URI從2014年開始實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營流程計(jì)劃，并且還在不斷加大對其的投入。

發(fā)展專用設(shè)備業(yè)務(wù)增加客戶粘性，并提高資本回報(bào)。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)普遍邏輯是重倉通用型設(shè)備，通用性直接關(guān)系到設(shè)備使用率和二手處置價格。但硬幣的另一面是，專用設(shè)備因其稀缺性，具備更高的溢價能力，能夠增加客戶粘性。URI高度關(guān)注專用設(shè)備業(yè)務(wù)在大客戶業(yè)務(wù)中的占比，并通過交叉銷售的方式持續(xù)提升專用設(shè)備業(yè)務(wù)的滲透率（具體參見下圖）。

補(bǔ)強(qiáng)型并購實(shí)現(xiàn)對特定領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的補(bǔ)足和加強(qiáng)，提高資本回報(bào)。Kneeland強(qiáng)調(diào)投資于高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，高相關(guān)度表現(xiàn)為客戶重合度高、能力可共享和具備有吸引力的回報(bào)。在這個前提下，URI通過并購整合主要實(shí)現(xiàn)兩個方面的目標(biāo)：一是通過并購進(jìn)入有吸引力但難以直接自建網(wǎng)絡(luò)的細(xì)分領(lǐng)域，例如2014年通過收購National Pump，成為北美第二大泵租賃公司；二是通過對被并購標(biāo)的原客戶實(shí)行交叉銷售，提升整合后的客戶回報(bào)水平。以并購NES Rentals為例，通過交叉銷售可實(shí)現(xiàn)客戶回報(bào)翻倍（具體參見下圖）。

綜合URI過去20年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，不難看出并購整合和精益經(jīng)營已經(jīng)深入U(xiǎn)RI發(fā)展的基因。正是這種雙輪驅(qū)動的發(fā)展模式，讓URI從一個看起來并不性感的設(shè)備租賃行業(yè)中脫穎而出，不但給客戶帶來價值，也給股東帶來了豐厚的回報(bào)（參見第一部分內(nèi)容）。今天的中國租賃市場和美國90年代末期高度相似，許多國內(nèi)的企業(yè)均以URI為標(biāo)桿，值得效仿的不僅僅是它的并購增長路徑，還應(yīng)深度揣摩精益運(yùn)營“軟技術(shù)”并加以學(xué)習(xí)。

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URI對中國“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”市場的思考與啟發(fā)

URI的“并購整合 + 精益經(jīng)營”雙輪驅(qū)動增長模式，不僅適用于設(shè)備租賃企業(yè)，也可廣泛適用于具備以下特征的行業(yè)：

·市場空間大，并高速增長；

·極度分散，集中度提高后將有規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)價值；

·管理復(fù)雜度高，依賴精益經(jīng)營。

針對產(chǎn)業(yè)服務(wù)市場，如設(shè)備租賃、汽車短租/分時共享、 合同物流等，參照URI模式，至少有三個問題值得深思。

一、自建還是并購網(wǎng)絡(luò)？

自建還是并購本質(zhì)是一種“重”和“輕”的抉擇。自建意味著文化更一致、能力更扎實(shí)，但需從零開始培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、搭建業(yè)務(wù)，速度更慢；并購面臨團(tuán)隊(duì)和文化融合、業(yè)務(wù)整合問題，但客戶、團(tuán)隊(duì)都是成熟的，意味著更快的發(fā)展速度。但輕和重、快和慢的選擇并無對錯，而是結(jié)合行業(yè)情況、創(chuàng)業(yè)者背景和企業(yè)發(fā)展階段等因素后的“因地制宜”。

1.自建或并購網(wǎng)絡(luò)，哪個經(jīng)濟(jì)效益更好。計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益時需要兼顧回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)和時間成本等。因此，對于進(jìn)入壁壘高的行業(yè)，如高科技、醫(yī)藥領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，并購可能更適用；針對低壁壘行業(yè)，自建發(fā)展模式則會更穩(wěn)健。

2.創(chuàng)業(yè)者背景和能力。并購對資本運(yùn)作要求很高，杠桿和現(xiàn)金流的控制是獲得持續(xù)并購能力的關(guān)鍵，如果創(chuàng)業(yè)者不具備或不熟悉資本操作，自建是更好的選擇。URI的創(chuàng)始人Jacobs是資本并購的資深人士，其本人是JPE基金（Jacobs Private Equity）的核心管理人。

3.企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)成熟度不同，自建和并購的側(cè)重點(diǎn)可不同。如企業(yè)發(fā)展初期，單純依賴自建影響發(fā)展速度，可以考慮并購增長模式；成熟業(yè)務(wù)考慮自建為主，新領(lǐng)域業(yè)務(wù)則可以通過并購補(bǔ)足/增強(qiáng)能力。

當(dāng)然，自建和并購并非互斥，實(shí)操中，多數(shù)企業(yè)會根據(jù)實(shí)際情況選擇兩種模式并用。

二、如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，是釋放規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)價值的“基礎(chǔ)的基礎(chǔ)”。租賃類業(yè)務(wù)廣義上可以解釋為Machine as a Service類業(yè)務(wù)，既涉及到類金融小單業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款管理，又涉及到資產(chǎn)全生命周期管理，是典型的高管理復(fù)雜度業(yè)務(wù)，很難依賴人力實(shí)現(xiàn)高效管理。缺乏系統(tǒng)支撐，不但無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還可能規(guī)模越大、問題越多，最終導(dǎo)致整體性崩盤。強(qiáng)大的系統(tǒng)能力不僅僅是技術(shù)硬實(shí)力，還需要管理的軟實(shí)力。流程的改造、組織的優(yōu)化、企業(yè)文化的熏陶等，都是建立強(qiáng)大系統(tǒng)能力的前提。

三、內(nèi)涵增長還是外延增長？

兩者并非矛盾關(guān)系，而是驅(qū)動企業(yè)有機(jī)增長的硬幣的兩面，在不同發(fā)展時期可略有側(cè)重。外延增長是獲取規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的前提，企業(yè)占有足夠的市場份額才能奠定生存的基礎(chǔ)，獲得提升內(nèi)含效益的時間和成本機(jī)會；內(nèi)涵效益提升是最終實(shí)現(xiàn)高價值回報(bào)的手段，經(jīng)營管理效益的不斷提升才能帶來有效增長，而非損害企業(yè)的整體利益。需要注意的是，無需過分追求內(nèi)涵效益提升和外延增長的同步，蹺蹺板式的推進(jìn)可能是更好方式。

附注：

【1】 Rollup M&A ：整合型并購，主要適用于極度分散的市場，通過將小公司合并，組合成網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)資本價值的增加。

【2】Bolt-on：與Rollup相對應(yīng)的一種并購模式，主要適用于大型企業(yè)通過并購特定領(lǐng)域的公司，以實(shí)現(xiàn)某些能力的補(bǔ)充或增強(qiáng)。

【3】United Waste Inc.：聯(lián)合垃圾公司，由URI的創(chuàng)始人Jacobs在1989年創(chuàng)立，是Jacobs通過整合型并購策略實(shí)現(xiàn)一次成功創(chuàng)業(yè)，1997年以25億美元價格賣給了American Waste（美國垃圾公司）。

【4】設(shè)備共享模式：指將距離在一定范圍的門店設(shè)置為虛擬大區(qū)（URI稱之為Metro），通過設(shè)定調(diào)度流程和績效，實(shí)現(xiàn)客戶在大區(qū)內(nèi)的某一門店租賃設(shè)備時，可以租用到大區(qū)內(nèi)所有門店的設(shè)備的一種資產(chǎn)共享模式。URI到今天依然沿用這種運(yùn)營模式，并通過技術(shù)投入不斷提升設(shè)備共享效率和價值。

（來源微信公眾號：博厚匯）